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　　65年前，有一家美國公司規(guī)定員工可以做白日夢，他們可以用20%的時間花在自己所喜歡的項目上，這家公司就是聞名于世的3M公司，它的核心競爭力就是創(chuàng)新。

　　眾所周知，產(chǎn)品創(chuàng)新可以給企業(yè)帶來明顯的效益，因為消費者的付費規(guī)律是他們愿意為創(chuàng)新的產(chǎn)品支付較高的價格，而等到追隨者跟進模仿時，在PLC產(chǎn)品壽命曲線上，已經(jīng)臨近飽和期了，此時恰恰是企業(yè)大打價格戰(zhàn)的時期，因此效益必然明顯下降，企業(yè)都懂這個道理，但為什么大部分企業(yè)的軟肋還是創(chuàng)新呢？

　　因為創(chuàng)新需要有一個極為寬松的環(huán)境，以及決策層前衛(wèi)的理念，3M作為聞名于世的一家最具創(chuàng)新力的公司，它們又是怎么做的？“決不要扼殺一個新產(chǎn)品的想法”，是3M的第十一條戒律，3M的研發(fā)者一星期可以有一天來思考他們所鐘愛的項目，此外最優(yōu)秀的創(chuàng)新者可以授以“卡爾頓獎”，這個以公司前董事長名字命名的獎，被視為公司的諾貝爾獎。除了支持創(chuàng)新的理念外，3M還有一系列制度，以推動創(chuàng)新的實施。

　　3M規(guī)定，任何發(fā)明了一個新產(chǎn)品，并且推動了批量經(jīng)濟生產(chǎn)該產(chǎn)品的人，都有機會管理這個產(chǎn)品，好像這就是員工自己的事業(yè)一樣，他們很少會受到上層的干預(yù)。此外3M還規(guī)定了所有部門25%的銷售額必須來自5年前不存在的產(chǎn)品，政府也規(guī)定了新產(chǎn)品可以不受限制定價，而老產(chǎn)品則不可以加價，這樣也鼓勵了企業(yè)的創(chuàng)新行為。同時3M還規(guī)定了一半產(chǎn)品的開發(fā)來自于某些顧客群的需要，而另一半開發(fā)來自于基礎(chǔ)研究，前一半產(chǎn)品則是為消費者開發(fā)產(chǎn)品，而后一半產(chǎn)品是為了長遠地引導(dǎo)消費者的需求，這種創(chuàng)新制度的規(guī)定，實際上是在今天的生存和明天的發(fā)展之間的一種平衡，這樣就解決了大部分創(chuàng)新企業(yè)擔(dān)心當(dāng)前生存的困惑。

　　當(dāng)然3M對創(chuàng)新充滿激情的追求，也是經(jīng)歷了一段不尋常的歷程的，65年前工廠的工人們對于汽車噴漆時用于遮檔不需噴漆部分的膠帶很不滿意，當(dāng)撕掉膠帶時，不是帶走了油漆，就是把膠殘留在車身上，當(dāng)時一位名叫德魯?shù)膯T工向工廠承諾，可以解決這個問題，他試驗了幾個星期仍未成功，老板叫他停下來，但他仍然悄悄地試驗，最終他成功了，這種新的膠帶成為3M有史以來最受歡迎的產(chǎn)品。

　　新膠帶的發(fā)明經(jīng)歷，給了老板深刻的啟示，一個員工無視老板的命令，狂熱地研究他所鐘愛的產(chǎn)品，竟然開發(fā)出極有生命力的產(chǎn)品，這段經(jīng)歷改變了老板麥克奈特對管理研發(fā)人員的理念，“決不要扼殺一個新產(chǎn)品的想法”。其實這個戒律的背后是“決不要扼殺員工的創(chuàng)造激情”。一個偉大的企業(yè)背后必然有一個偉大的企業(yè)家，3M經(jīng)久不衰的創(chuàng)新力，正是源自于企業(yè)家將自己的先進理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)的文化、制度，形成了3M深入人心的習(xí)俗，筆者在上個世紀(jì)九十年代MBA教學(xué)中，就采用了美國教材中的這個案例，以說明在多變的環(huán)境下不斷創(chuàng)新就是最好的對策，時過但并沒有境遷，在變化速度之快，令人眼花瞭亂的今天，3M仍然是創(chuàng)新型企業(yè)的楷模。

　　當(dāng)中國的大部分企業(yè)，仍然在對員工實施嚴(yán)格的制度管理之時，通過3M的案例，我們是否可以反思一下，除了流水線管理之外（對此，也有工作多樣化等多種管理模式），是否可以多點激勵員工，特別是對研發(fā)，設(shè)計等創(chuàng)新部門的員工，要知道，只會說YES的員工是不會有多少創(chuàng)造力的，一些雖會說NO，但卻把工作當(dāng)成事業(yè)的員工，才是企業(yè)特別是想成為創(chuàng)新型的企業(yè)最稀缺的資源，一個在創(chuàng)性領(lǐng)域另類的3M公司，恰恰是希望遠離價格戰(zhàn)企業(yè)的榜樣，至少在價值觀念方面是如此，至于方法上則并不一定要照搬。