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2026中國巖板產(chǎn)業(yè)大調(diào)查·系列文章?

“2026巖板產(chǎn)業(yè)大調(diào)查”活動正在火熱進行中。

由中國陶瓷網(wǎng)與一號板匠研究院聯(lián)合組成的調(diào)研團隊，陸續(xù)走進行業(yè)二十多家?guī)r板品牌及巖板平臺。調(diào)研過程中，不少業(yè)內(nèi)人士對巖板賽道的未來表達了樂觀的判斷，許多巖板品牌和平臺的銷量也在穩(wěn)步增長。

回想起三年前，巖板行業(yè)還是另一番景象。產(chǎn)能過剩、生產(chǎn)線停窯、爆倉等消息層出不窮，巖板市場一度陷入堰塞湖的困境。從當年的產(chǎn)能堰塞湖，到如今成為建陶行業(yè)為數(shù)不多保持逆周期增長的細分賽道，這一切是怎么形成的？

此前，巖板市場陷入困境，很重要的一個原因是銷售渠道端沒有打開。產(chǎn)能上得太快，但賣不出去，大量庫存壓在倉庫里，企業(yè)只能停窯減產(chǎn)。這幾年經(jīng)過持續(xù)的市場培育，情況已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。巖板的應用場景仍在持續(xù)拓展，以傳統(tǒng)的墻地面為起點，跨界延伸到櫥柜臺面、家具飾面、建筑幕墻等更多空間領域，再回到墻地面并擴大應用面積，消費端對巖板的認知和使用習慣也在大大提升。

而在這個過程中，巖板平臺扮演了非常重要的角色。目前來看，巖板行業(yè)沒有絕對的龍頭，但平臺作為一股野蠻生長的力量，已經(jīng)吃掉了最大的一塊蛋糕。巖板發(fā)展到現(xiàn)在，很多傳統(tǒng)品牌其實沒有完全打透或者駕馭這一賽道，但不得不承認，巖板平臺確實已經(jīng)跑通了。

巖板平臺能跑通，離不開三個核心。

第一個核心：流量，用合伙人制度解決訂單和渠道的碎片化。

巖板市場要跑起來，首先要把銷售解決掉，但問題是巖板的訂單和渠道跟傳統(tǒng)瓷磚非常不一樣。

瓷磚的訂單邏輯相對集中，一個小區(qū)幾十戶，一個工程幾百平，一個裝企幾十單，傳統(tǒng)經(jīng)銷商靠門店加業(yè)務員幾人團隊就能覆蓋。但巖板的訂單太碎了，家裝墻地、廚房臺面、工程精裝、家具飾面、舊改翻新等，場景多，單量小。渠道更是分散得厲害，傳統(tǒng)經(jīng)銷、加工廠、石材商、家具廠、家居企業(yè)、工程集采、設計師、整裝公司……每一個渠道都有需求，每一個渠道的量都不大。

從這個角度看，巖板其實更像是石材的材料應用邏輯。它的銷售不依賴單一渠道的大批量出貨，而是靠多個渠道、多個場景的碎片化需求匯聚成規(guī)模。傳統(tǒng)品牌門店很難單靠一兩個渠道支撐一家門店的經(jīng)營。

當下巖板品牌開店的，基本上做的是家裝墻面、石材加工廠、優(yōu)質(zhì)工程和設計師這幾個方向的業(yè)務，依托成品交付服務來拉高利潤，走的是小而美的賽道。但巖板的市場需求不是傳統(tǒng)經(jīng)銷商這一渠道就能滿足的，其碎片化的訂單和渠道才是最大的銷售源頭。

巖板平臺通過合伙人制度聚集了這些碎片化的訂單和渠道，逐漸做成了規(guī)模。巖板平臺的合伙人團隊本身就是建陶乃至家居建材行業(yè)的資深人士，不僅自身手握多年積累的各種人脈和渠道資源，遍布全國各地，還能通過新媒體的方式拓客，小紅書、視頻號、抖音，設計師圈、工長群、工程渠道、業(yè)主、經(jīng)銷商、加工廠，都能觸達。

合伙人團隊專注營銷拓客，手中的這些訂單和渠道歸平臺用，流量自然裂變。有行業(yè)人士評價說，早期巖板平臺搞合伙人模式，其實給了建陶行業(yè)很多出來的人一條出路，慢慢就形成了一個生態(tài)。

合伙人模式的優(yōu)勢在于，每個人都是自己當老板，不拿底薪和開單提成，積極性完全不一樣。平臺做好整合與賦能，提供有優(yōu)勢的產(chǎn)品，合伙人專心當好銷售員，產(chǎn)品與銷售兩個端口獨立共生，互相促進。在建陶行業(yè)整體下行、傳統(tǒng)經(jīng)銷模式承壓的大背景下，這種扁平化的組織方式恰好匹配了巖板市場碎片化的真實需求。

第二個核心：高性價比，（前期）不建生產(chǎn)線，用供應鏈效率換價格空間。

巖板平臺不建生產(chǎn)線，不像傳統(tǒng)陶企那樣背著沉重的工廠包袱，專注建供應鏈、整合產(chǎn)能、對接需求。

全行業(yè)的窯爐都可以是它的供應商，誰品質(zhì)穩(wěn)、誰價格合適、誰交期準，就整合誰。沒有產(chǎn)能壓力，花色換得快，規(guī)格配得齊。與工廠的合作是定制化的，平臺根據(jù)合伙人的需求去組織產(chǎn)品，不用管銷售，不用管營銷，不用建店，不用投廣告，模式非常靈活。

高效的供應鏈效率決定了產(chǎn)品的極致性價比。

巖板平臺的供應鏈邏輯跟傳統(tǒng)品牌完全不同，傳統(tǒng)品牌是“工廠有什么，經(jīng)銷商賣什么”，平臺是“市場要什么，就整合什么”。在行業(yè)產(chǎn)能過剩的大背景下，這個邏輯尤其成立。建陶行業(yè)不缺窯爐，不缺產(chǎn)能，缺的是能把產(chǎn)能高效組織起來、精準對接需求的人。平臺通過訂單集聚實現(xiàn)薄利多銷，價格比單品牌和工廠更靈活，使得合伙人在拓客上如虎添翼。

需要指明的是，巖板平臺是純賣板材的，并不介入落地交付服務這一塊，也不用養(yǎng)龐大的銷售團隊，再加上高效的供應鏈效率，把成本極致壓縮，其產(chǎn)品與市面上其他品牌（含交付）的對比，價格優(yōu)勢十分明顯。

第三個核心：高周轉(zhuǎn)，現(xiàn)貨備齊、倉儲能力龐大，庫存周轉(zhuǎn)率極高。

巖板SKU多、規(guī)格雜、資金占用大，這是行業(yè)公認的痛點。

巖板的資金占用比瓷磚大得多，產(chǎn)品規(guī)格大、單價高、運輸難，且容易破損，倉儲要求也更高。傳統(tǒng)經(jīng)銷商做巖板最頭疼的就是庫存，備多了怕賣不掉，備少了客戶要的花色又沒有。一批巖板從出廠到終端工地，每多一次搬運，破損率就增加，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)被拉得很長。

平臺通過現(xiàn)貨模式、統(tǒng)一發(fā)貨解決了合伙人/經(jīng)銷商的庫存壓力。

調(diào)研小組了解到，佛山幾大巖板平臺在庫存周轉(zhuǎn)率上都維持在很高的水平。這些平臺普遍建了上萬平的展廳和幾萬平的倉庫，產(chǎn)品花色達2000—4000款SKU，現(xiàn)貨庫存規(guī)?？捎^，能夠滿足合伙人隨時下單、隨時發(fā)貨的需求。今天下單明天發(fā)貨，花色不全隨時補，倉庫就是展廳，現(xiàn)貨就是武器。

只要銷售端跑通了，高周轉(zhuǎn)就能維持。合伙人不需要自己備庫存，接單后直接從平臺倉庫發(fā)貨，資金壓力大大減輕。這既降低了合伙人的入局門檻，讓更多有流量但沒資金的人也能做巖板生意，也讓平臺通過集中倉儲和多品類的現(xiàn)貨儲備，把單品的庫存風險分攤到了更大的SKU池里。周轉(zhuǎn)快了，資金活了，規(guī)模自然就做起來了。

當然，高周轉(zhuǎn)也是一把雙刃劍。庫存越大，占用的資金就越多，對平臺現(xiàn)金流和供應鏈管理能力的要求就越高。周轉(zhuǎn)快的本質(zhì)是用更大的SKU寬度換取更快的發(fā)貨速度，用更集中的倉儲換取更低的單品庫存風險。這個模式能不能持續(xù)，取決于平臺能不能在規(guī)模擴大的同時，把庫存管理和資金效率維持在合理水平。

總結(jié)來看，流量解決誰來買，高性價比解決為什么買，高周轉(zhuǎn)解決能不能持續(xù)賣。三個齒輪咬住，平臺就能持續(xù)跑起來。

但跑起來之后，挑戰(zhàn)也隨之而來。有觀點指出，合伙人模式基本上沒有價格保護，誰來都是客，做到后面往往只適合打價格戰(zhàn)。平臺如何在保持性價比優(yōu)勢的同時，避免陷入單純的價格競爭，是一個需要持續(xù)思考的命題。

此外，平臺與合伙人之間的關系也在動態(tài)變化。合伙人不拿底薪、自負盈虧，這種模式確實激發(fā)了積極性，但也意味著平臺需要持續(xù)提供有競爭力的產(chǎn)品和有吸引力的利潤空間，否則合伙人隨時可能轉(zhuǎn)向別的平臺。平臺的核心競爭力，最終還是落在供應鏈整合能力和產(chǎn)品迭代速度上。

巖板行業(yè)現(xiàn)在沒有絕對龍頭，但不代表未來沒有人能做大。目前來看，平臺的優(yōu)勢非常明顯——輕資產(chǎn)、高效率、強整合，平臺不建生產(chǎn)線，卻整合了全行業(yè)的產(chǎn)能；不養(yǎng)銷售團隊，卻通過合伙人制度把流量裂變做出規(guī)模；不靠單一品牌，卻用寬SKU加現(xiàn)貨把周轉(zhuǎn)做到了極致。

這種“輕資產(chǎn)、重運營”的模式，正在重塑巖板行業(yè)的競爭格局。對于傳統(tǒng)陶企而言，這既是一種沖擊，也是一種啟示。在存量競爭時代，單純依靠產(chǎn)能擴張和渠道壓貨已難以為繼，如何通過服務賦能、供應鏈優(yōu)化和組織創(chuàng)新來適配碎片化的市場需求，才是破局的關鍵。

無論形態(tài)如何演變，巖板行業(yè)已經(jīng)告別了野蠻生長的初級階段，進入了以效率和服務為核心競爭力的下半場。對于身處其中的企業(yè)而言，唯有認清自身優(yōu)勢，找準生態(tài)位，才能在激烈的市場洗牌中立于不敗之地。

*本次調(diào)研為2026中國巖板思想大會系列活動之一，調(diào)研成果將結(jié)集成白皮書，并于大會現(xiàn)場正式發(fā)布。