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　　2008年下半年爆發(fā)全球金融危機以來，內(nèi)需市場的進(jìn)一步開拓成為陶瓷衛(wèi)浴企業(yè)的共識。隨著市場、品牌的快速下沉，企業(yè)對渠道扁平化的需求更加迫切。 

　　在一、二線市場為主戰(zhàn)場的時代，很多企業(yè)熱衷于“大經(jīng)銷商制”。“大經(jīng)銷制”有投入小，管理成本低的優(yōu)點。如果哪個企業(yè)“好彩”碰上了一個能力強的大經(jīng)銷商，該區(qū)域市場便成為“無憂角”，企業(yè)待之如上賓一點也不為怪。但大經(jīng)銷商得配大氣魄的企業(yè)家或老板，所謂門當(dāng)戶對，日后才可能共同成長，和好百年。因此，企業(yè)能否玩轉(zhuǎn)達(dá)經(jīng)銷商制，一切得視企業(yè)家或老板的稟賦。 

　　大經(jīng)銷制也有自己的“軟肋”，其總代理、分銷商的多層級代理模式客觀上弱化了廠家對終端的控制力。尤其是在總代理與廠家沒有形成共識的情況下，分銷商的發(fā)展速度，換言之，三四線市場網(wǎng)點的鋪設(shè)速度會受到很大的制約。更糟糕的情況可能是，經(jīng)銷商做大之后，或者小富即安、不思進(jìn)取，或者轉(zhuǎn)移興趣，投資其他行業(yè)，導(dǎo)致市場蛋糕不但做不大，而且還不斷被人蠶食。區(qū)域總代理銷售占企業(yè)銷售份額大，一旦生變，企業(yè)必遭重創(chuàng)。 

　　于是，更多的企業(yè)開始關(guān)注“小經(jīng)銷商制”?！靶〗?jīng)銷商制”一般是指廠家直接管理經(jīng)銷商，并讓其在三四線市場廣泛鋪開。三四線城鎮(zhèn)網(wǎng)點直接面對廠家，渠道的層級少，廠家因而能實施扁平化管理，快速推動渠道下沉。在內(nèi)需市場全面啟動的時期，企業(yè)采用大小經(jīng)銷制混合體，既能在一、二線市場長期有所作為，成就品牌，又能在三、四線市場“長袖善舞”，具備同樣的競爭力。 

　　馬可波羅是一個很好的例子。馬可波羅與別的企業(yè)一個很大的不同就是過去基本實行大經(jīng)銷商制大區(qū)域代理制)——估計其“十大代理商”占有的市場份額要過半。馬可波羅的大經(jīng)銷商一般代理一個省或者幾個地級市的產(chǎn)品銷售，因此銷售額上億的不少。與馬可波羅同期成長的大多數(shù)佛山陶企是實行小經(jīng)銷商制，即一個城市找一個代理商。實力比較小的經(jīng)銷商因為忙于競爭，或者觀念不到位，且不舍得花錢，大都不愿意陪著生產(chǎn)商做品牌。大經(jīng)銷商文化程度一般比較高，對品牌的價值有認(rèn)識，他們一旦認(rèn)同了某個企業(yè)家或者老板，往往愿意在品牌上投錢。另外，搞大經(jīng)銷制陶瓷物流體系容易建立，價格體系也容易穩(wěn)定，而且統(tǒng)一的包裝推廣，甚至一體化的營銷活動等等，可以把品牌的氣勢做出來， 

　　經(jīng)過政府三年多的治理、整頓，而今“幸存”下來的佛山陶瓷企業(yè)都有品牌化經(jīng)營的壓力。于是，一些企業(yè)開始學(xué)著搞馬可波羅的大區(qū)總代理制，把原來的營銷“小區(qū)”并成營銷“大區(qū)”，這應(yīng)該也是必然之舉。但是，另一方面，三、四線市場的爭奪，又逼迫佛山陶企必須同時將渠道、品牌往下滲透，否則會失去未來更大的增長空間。這也意味著，企業(yè)還得沿用過去的小經(jīng)銷制。而對于唯美集團來說也面臨同樣的問題，即企業(yè)要迅速搶占三四線市場，靠過去以大經(jīng)銷制為主體的銷售體系顯然不行。 

　　于是，2008年唯美集團東莞和美陶瓷在啟動江西豐城生產(chǎn)基地之后，順勢推出定位三四線市場的金祥云瓷磚。到2009年底，金祥云瓷磚銷售網(wǎng)絡(luò)已覆蓋華中、華東等省市，成功招商100多家代理商，已建成并營業(yè)的專賣店180多家，遍布各區(qū)縣，成為區(qū)域新銳品牌。可以設(shè)想，如果不是混合采用小經(jīng)銷商制模式，金祥云瓷磚網(wǎng)絡(luò)鋪陳速度不可能這么快。(文/劉小明)