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    伍健賢參加東方衛(wèi)視《波士堂》節(jié)目

美標衛(wèi)浴亞太區(qū)總裁 伍健賢

    在加入美國最著名的潔具品牌之—美標之前，伍健賢堪稱一個愛跳槽，也會跳槽的人，甚至還有了“男版杜拉拉”的美譽。7次跳槽、每個職位平均壽命為3年，將這個48歲的美國華裔，從兒時長大的紐約貧困街區(qū)，帶到了大洋彼岸，登上了一個職業(yè)經(jīng)理人夢寐以求的高度。

　　翻開他的履歷，人們總會好奇于他的“不安分”因子從何而來?2008年1月，同樣在工作了3年后，他剛被提拔為卜內門太古漆油中國有限公司(ICI)亞太區(qū)CEO，卻在3個月后就跳槽到了美標，這是職業(yè)經(jīng)理人不敢嘗試的事。伍健賢卻一臉輕松地表示：“美標的潛力特別大，但在ICI業(yè)務運轉正常，你只需要照顧好它就行了，沒那么有趣了。”

　　這一次，他是跳對了，還是跳錯了?去年6月，日本潔具制造商伊奈公司，只用了1.12億歐元便從貝恩投資公司手中拿下了美標亞太區(qū)九國業(yè)務后，美標再次被推向了風口浪尖，甚至有人質疑伍健賢此前被貝恩招募過來是投到陷阱里了。對這個在中國衛(wèi)浴市場上曾經(jīng)輝煌，卻又一度沉寂并兩次被出售的品牌來說，“拯救”二字遠不是一個“有趣”能形容的。

　　“我是一個精力特別旺盛的人，總是希望挑戰(zhàn)自己的極限，不管是自己的健康、事業(yè)或者家庭，我都在問，可以把自己推到多遠，可以發(fā)揮自己的真正潛能的極限在哪里。”這是典型的伍健賢。這個一派“洋老板”管理風范的經(jīng)理人，在5月剛舉行的中國國際廚衛(wèi)展的展廳中，用自信的笑容打消著人們的疑慮。這次他包下了比去年大了一半的展廳面積，他似乎不愿意錯過未來每一個能展示公司實力的機會，美標要重塑消費者的信心，而他也要用實際行動挑戰(zhàn)自己職業(yè)生涯的下一座巔峰。

　　拯救者

　　對于拯救者的角色，伍健賢并不陌生。

　　8年前，他還是飛利浦照明的亞太區(qū)市場部總監(jiān)。某天，老板把他叫到辦公室。“Ken(伍健賢)，我們打算提拔你，你想不想當總經(jīng)理?”“怎么不想，我離開美國時，就已經(jīng)立下志愿要做一名總經(jīng)理。你能幫我實現(xiàn)愿望?”老板點點頭，又搖搖頭。“不是我?guī)湍銓崿F(xiàn)，是給你一個機會。澳大利亞地區(qū)缺一個總經(jīng)理，你愿意去嗎?”老板從抽屜里拿出一份聘書：“去吧。還有新西蘭，你可以兼做兩個地區(qū)的總經(jīng)理了。”伍健賢接過聘任書，心里卻開始犯嘀咕了：“這兩個地方的經(jīng)營狀況好像不是很理想啊。”

　　老板安慰道：“Ken，是不是不想去啊?機會多難得。雖然澳大利亞已經(jīng)虧了15年，但是你去的話，即使再虧，也虧不到哪里去。”伍健賢哈哈大笑，心里已經(jīng)向陽光、海灘招手了。

　　等到了那邊，伍健賢卻笑不出來了，公司的賬面虧損嚴重。他發(fā)現(xiàn)，并不是產品質量和價格的問題，而是渠道壓根沒有鋪開。“我們幾乎沒有能力將產品鋪到每一個澳大利亞小區(qū)。當?shù)刈≌瑯O其分散，如果不能全部撒網(wǎng)，是不可能賺錢的。”

　　通過調查，他想出了一個主意，把當時的一家兼做經(jīng)銷商的競爭伙伴邀請到公司來。

　　“我們要跟它們一起來做市場。把我們的貨物放在它們的渠道上。分銷網(wǎng)絡、物流系統(tǒng)等都由競爭者來做，我們則完善自己的品牌建設。”一開始，所有人都認為伍健賢是一個大傻瓜。大家說，這不是等于公開自己公司的所有秘密了嗎?連競爭伙伴也大為驚訝。

　　但伍健賢的觀念不一樣，他說：“商場上其實并沒有敵人，只是大家總是在假想對方如何殘酷、如何不人道。”事實證明了他是對的，經(jīng)過三番五次的談判之后，競爭者同意了，飛利浦照明的產品開始上對方的渠道，這為對手帶來了額外的銷售提成，何樂而不為呢!而飛利浦照明也因為擴大了渠道范圍，業(yè)績竟也奇跡般地上去了。

　　合作的意義和團隊的價值，這幾乎是伍健賢在職場中悟到的最重要的理念。這不僅僅是職場中領悟的，還源于生活。

　　伍建賢是廣東臺山移民的后代，小時候在紐約經(jīng)歷著貧困生活，父母親甚至一周工作7天來養(yǎng)家，他從父母那里學到了華人的自立自強。與此同時，他在仁慈博愛的教父那里學到了愛和給予，而且在教父的幫助下，有機會跟來自全紐約的學生進行交流。“教父改變了我的一生，”伍健賢談之動情。尤其“讓我意識到，只是一個人努力工作，是不夠的，不一定可以取得成功。我要學會與他人合作，領導別人，用戰(zhàn)略性的思考去影響他人。”他提到的是在BM做銷售的經(jīng)歷，那種一個人拎著公文箱、穿白襯衫、黑西裝拜見客戶的刻板場景讓他不堪忍受，并迅速逃離。后來他去讀了MBA，也意識到團隊管理和溝通才是自己的強項。

　　個人競爭力

　　澳大利亞的經(jīng)歷成就了伍健賢立志成為CEO的愿望。“我問自己，我想要扮演哪些角色?丈夫，父親，兒子，朋友，領導人，商人，社區(qū)中的一員……我這一生要做些什么，要收獲些什么?我想要影響力，我想非常深遠地去影響50個人并向著積極的方向改變他們的生活;我想要做CEO，我要管理自己的公司，或管理其他人的公司;我還想要管理美國，想要學習鋼琴……”他一口氣地說著，略帶遺憾，因為并非所有的愿望都實現(xiàn)了，他仍是個鋼琴盲，而且也“沒有機會治理美國”。

　　但他真正找到了自己的競爭優(yōu)勢。華裔女作家張純如的口述史《華人在美國》，至今都是伍健賢最心愛的書，其實早在這本書之前，伍健賢就清楚作為一個美籍華人，他的夢幻島在何處，所以1993年，一個去美國莊臣上海公司工作的機會擺在他面前時，他并未猶豫。“我在紐約長大，之前從來沒有來過中國。

　　但華裔血脈、國際化教育及從業(yè)經(jīng)驗可以讓我在這個新興市場上更有作為。”

　　伍健賢為自己在中國找到了職業(yè)之路，他甚至通過自己的個人聲譽建立了個人品牌，因為此前的幾次跳槽，都或多或少是因為老上司的召喚—比如在ICI涂料的全球總裁，就是當年飛利浦照明的亞太區(qū)總裁。老上司們對伍健賢的能力最了解，因而信任他，支持他。

　　不過這次加入美標并非被老上司召喚，伍健賢為自己挑選了一個他自認為最合適的舞臺，的確，激勵一個新團隊，重塑一個失落的品牌，他同樣得依靠團隊的信任和支持，這正是他的強項。

　　重塑競爭力

　　就在伍健賢順風順水地上演著“杜拉拉升職記”時，美標卻正在經(jīng)歷著命運的改變。

　　在中國人眼里，1984年便進入中國的美標一度是現(xiàn)代潔具的象征，20多年后，中國已成為亞洲最大的衛(wèi)浴產品市場，但人們看到的是五星酒店已成為美國科勒的天下，日本TOTO占據(jù)了三星、四星市場，還有一系列中國本土品牌如箭牌等瓜分著廣大的中低端和城鎮(zhèn)市場，曾經(jīng)培育了市場的美標不但沒有分得最大的蛋糕，甚至不再成為大眾衛(wèi)浴第一品牌陣營中的一員。

　　當科勒和TOTO的廣告宣傳鋪天蓋地、廣告費用動輒以千萬元計時，美標卻一度沉默，預算只有百萬元級;當前者的年銷售額早已超過10億元人民幣時，美標中國2008年財報數(shù)據(jù)顯示其年銷售額約為7.8億元。伍健賢承認，美標在中國的第一階段，中國還只是其一個產地，產品大量輸出歐美，卻沒想到丟失了自家門口的寶貴陣地。“我們現(xiàn)在的任務就是教別人了解我們。”這對美標的產品設計和渠道應變能力都形成了考驗，它無疑需要重塑競爭力。

　　比如，提到美標的時候，你能想起什么?

　　過去人們很難概括出美標的品牌內涵，如今“風格，因你而現(xiàn)”成為了美標員工們的口頭禪，這意味著更多元化的產品系列。伍健賢為此還“率先垂范”，重新裝修了自己位于上海的家，用全套美標產品淘汰了過去不同品牌混雜出來的衛(wèi)浴空間，“美標讓人們省去了淘遍各大建材市場之苦，因為擁有有各種不同的設計和功能的產品，可以組合出自我的風格，滿足家里不同成員的審美要求。”

　　為了改變人們心中美標“老化、不合潮流”的形象，伍健賢也致力于加強設計力量的國際合作。美標在歐美的設計部門十分強勢，趨勢研究和新品研發(fā)都位于行業(yè)前端，但由于缺乏重視和溝通，這一優(yōu)勢未能惠澤亞洲市場。伍健賢致力于打通這一環(huán)節(jié)，使得歐洲的一線設計源源不斷地進入中國。

　　2008年6月，美標全球第三個研發(fā)中心終于落戶上海后，一些專門為亞洲市場定制的產品開始涌出，“我們在中國有26年的經(jīng)驗，我們知道中國消費者真正想要的是什么。”和美國喜歡超大尺寸的潔具不同，中國人更喜歡漂亮的、優(yōu)雅的、簡單小巧的設計，所以美標會“為他們量身設計一些產品，給他們更貼心的選擇”。

　　更重要的是，美標還宣布不再沉默了，伍健賢成立了一個強大的市場部門，不僅播出了新的電視廣告，還一舉將自己的廣告預算增加至行業(yè)前三位。“我們有美國的背景，100多年的歷史，歐洲的設計，現(xiàn)在加上日本的科技和質量保證，沒有第二個品牌可以具備這些。”未來伊奈和美標將依然采取雙品牌運作，而在渠道和工廠上利用協(xié)同優(yōu)勢來互補—這正對伍健賢的胃口，他早就是一個習慣于合作的人。

　　他依然不時帶領員工跑1.5萬米的長跑，甚至鼓勵管理層參加10公里徒步等，他也會趁天氣好時在公司頂樓舉辦BBQ，親自秀上一把廚藝來犒勞大家。這個號稱不懂中文的洋老板總是擅長把挑戰(zhàn)和安撫員工做到極致，“我的管理風格是，不是自己做所有的事情，而是給每個人找到位置。我不會把每件工作布置得特別具體，而是給每個人一個宏觀的愿景，讓他們信賴我，并朝著對的方向走。”

　　在他的辦公桌上，有一個棒球，那是他工作之余最愛的娛樂。他常常教孩子們練棒球，他很尊重他們，還會告訴他們如何團隊合作，如何領導別人，如何競爭。當然，他的賽場不僅是在棒球場上，更在企業(yè)競技臺中。