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    “企業(yè)人要戰(zhàn)勝自我的貪欲！”，TATA木門吳晨曦的這句微博語(yǔ)錄被廣為轉(zhuǎn)載和評(píng)論。近幾年，家居行業(yè)玩跨界已經(jīng)不是新鮮事，地板企業(yè)木門，做衛(wèi)浴的賣瓷磚，做家具的開了裝修公司，尤其是在受房地產(chǎn)調(diào)控政策影響之下，試圖通過(guò)多元化發(fā)展打破淡季市場(chǎng)的困局的企業(yè)不在少數(shù)。

    當(dāng)一些在行業(yè)有一定規(guī)模和品牌知名度的企業(yè)紛紛走上“多元化”的道路時(shí)，有一些企業(yè)仍然堅(jiān)定了“專一化”的發(fā)展思路， TATA木門、百?gòu)?qiáng)家具、瑪堡壁紙、森鷹木窗等企業(yè)憑借專一化在行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)打出了一片天地。

    專一發(fā)展模式讓企業(yè)嘗到甜頭

    在近兩年的家居企業(yè)多元化浪潮中，還有一些企業(yè)執(zhí)著地走著專一化道路，立足一個(gè)領(lǐng)域，通過(guò)精耕細(xì)作創(chuàng)造了品牌輝煌。木門品牌TATA在專一化發(fā)展模式上最為典型，TATA固執(zhí)地堅(jiān)守著木門這塊領(lǐng)地，不但不做任何與木門無(wú)關(guān)的投資，連經(jīng)銷商也要求只做TATA一個(gè)品牌，對(duì)木門的專注讓TATA從13年前只有3個(gè)股東、10萬(wàn)元本錢、5個(gè)工人的小作坊發(fā)展成為木門行業(yè)的領(lǐng)軍者。如今TATA木門的經(jīng)銷渠道已遍布全國(guó)567個(gè)城市、擁有專賣店900多家、年銷售額達(dá)10億元，穩(wěn)守木門行業(yè)第一把交椅。

    同樣堅(jiān)持專一化發(fā)展道路的還有木窗行業(yè)的代表品牌森鷹，森鷹不但十五堅(jiān)守木窗，而且從今年開始放棄了占森鷹銷售總額30%的產(chǎn)品線，只保留德式木窗一類產(chǎn)品；衛(wèi)浴品牌朗斯憑借邊緣產(chǎn)業(yè)——淋浴房與居然之家達(dá)成戰(zhàn)略同盟，進(jìn)駐居然在全國(guó)的連鎖店。

    產(chǎn)品覆蓋范圍狹窄、獲利空間有限不利于專一化企業(yè)快速發(fā)展，這一觀點(diǎn)是專一化遭到質(zhì)疑的首要原因，也成為很多企業(yè)轉(zhuǎn)型多元化的理由。對(duì)此曲美總裁趙瑞海回應(yīng)：“現(xiàn)階段家居行業(yè)的集中度仍然不高，家居企業(yè)的體量還很小，企業(yè)有足夠的增長(zhǎng)空間。”TATA木門董事長(zhǎng)吳晨曦也表示產(chǎn)品覆蓋范圍窄并不等同于市場(chǎng)空間不足，市場(chǎng)空間是拓展和創(chuàng)造出來(lái)的，TATA計(jì)劃在未來(lái)4年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額100億元的目標(biāo)。

    家居市場(chǎng)細(xì)分為品牌帶來(lái)機(jī)遇

    家居市場(chǎng)日趨成熟，隨著市場(chǎng)細(xì)分趨勢(shì)加強(qiáng)專業(yè)化的要求也更高。在今年的門展上就能看到門類產(chǎn)品已細(xì)分成木門、防盜門、鋼木門、復(fù)合門等多個(gè)場(chǎng)館，衛(wèi)浴市場(chǎng)的細(xì)分也成就了如朗斯淋浴房、維衛(wèi)智能馬桶這樣一批專一化的企業(yè)。

    家居行業(yè)發(fā)展勢(shì)頭雖好但也存在中小企業(yè)居多，集中度不高的現(xiàn)狀，專一化品牌無(wú)疑更能迎合未來(lái)市場(chǎng)的細(xì)分要求。北京市場(chǎng)協(xié)會(huì)家居分會(huì)秘書長(zhǎng)劉晨在接受新浪家居采訪時(shí)表示：“專一化的選擇是很對(duì)的，發(fā)達(dá)國(guó)家百年老字號(hào)品牌做的都很專業(yè)，因?yàn)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)成熟之后拼的是精細(xì)，分工將會(huì)越來(lái)越細(xì)，尤其是生產(chǎn)企業(yè)。” 曲美總裁趙瑞海認(rèn)為，專一化可以把份額做的更大，家居企業(yè)現(xiàn)在的問(wèn)題就是品種太多，專一化才是未來(lái)的方向。

    細(xì)分市場(chǎng)為企業(yè)帶來(lái)機(jī)遇，專一化更利于搶占市場(chǎng)先機(jī)。飲料行業(yè)的王老吉抓住細(xì)分市場(chǎng)空白點(diǎn)定位 “預(yù)防上火的飲料”，迎合了消費(fèi)者的需求成了“涼茶始祖”。九陽(yáng)成功定位豆?jié){機(jī)生產(chǎn)，在短時(shí)間內(nèi)確立了品牌形象和行業(yè)地位。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，找準(zhǔn)自己的市場(chǎng)定位，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)。

    告別同質(zhì)化 核心競(jìng)爭(zhēng)力是關(guān)鍵

    “多元化都是在進(jìn)行同質(zhì)化的拓展，并不是延伸的產(chǎn)品沒人做，而是有很多專業(yè)的工廠在做。” 北京市場(chǎng)協(xié)會(huì)家居分會(huì)秘書長(zhǎng)劉晨認(rèn)為，多元化延伸版塊并不是錯(cuò)位的打法，快速擴(kuò)張的同時(shí)導(dǎo)致產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。

    多元化是機(jī)會(huì)，同時(shí)也具有風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)內(nèi)人士在分析時(shí)曾指出，在企業(yè)羽翼未豐之時(shí)貿(mào)然發(fā)力多元化，成本壓力增大影響技術(shù)研發(fā)升級(jí)，沒有強(qiáng)有力的核心競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品。專一化能夠投入資金研發(fā)創(chuàng)新，從這些年格力空調(diào)的發(fā)展可以看出，因?yàn)閷Ｒ坏漠a(chǎn)品路線，格力沒有“亂花錢”的開銷，沒有貸款、不用付利息，還有大量的利息收入，奠定其雄厚的資金實(shí)力，為研發(fā)和創(chuàng)新提供了有力的支持，逐漸形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    專一化定位有優(yōu)勢(shì)也有不足，劉晨秘書長(zhǎng)提醒：“專一化市場(chǎng)相對(duì)較窄，是線的市場(chǎng)。若政策和時(shí)常發(fā)生變化，它轉(zhuǎn)身的能力就不強(qiáng)，比如富士膠卷，現(xiàn)在發(fā)展較差的原因是在數(shù)碼相機(jī)風(fēng)靡之后沒有做電子化類型產(chǎn)品的接力，而柯達(dá)則根據(jù)新市場(chǎng)需求迅速研發(fā)新產(chǎn)品類型，繼續(xù)占領(lǐng)沖印市場(chǎng)。”劉晨建議專一化企業(yè)要憑借對(duì)市場(chǎng)的嗅覺做分析，起碼要提前五年做出規(guī)劃和判斷。