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    這不是橋段煽情，而是現(xiàn)實(shí)生活。母親與馬蔚華一家住在一起，然而，由于近來工作繁忙，每天早出晚歸，他已有月余沒看見母親了。3月26日，當(dāng)馬蔚華正在香港拜訪華爾街金融大鱷AIG前董事長(zhǎng)兼CEO格林博格時(shí)，母親通過電話和他只說了這一句話。

    馬蔚華很理解母親的感受，但這位招商銀行行長(zhǎng)卻難以用行動(dòng)做出回應(yīng)。他能做的，除了深藏歉意，就是期許未來做得更好。

    25年來，招商銀行從當(dāng)初只有1億元資本金、1家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、30余名員工的小銀行，發(fā)展成為資本凈額超過2000億、資產(chǎn)總額突破2.8萬億、機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)超過900家、員工近5萬人的全國(guó)性股份制商業(yè)銀行，并躋身全球前100家大銀行之列。

   在25年的發(fā)展軌跡中，尤其是馬蔚華1999年出任行長(zhǎng)以來的13年中，這家銀行所爆發(fā)出的巨大創(chuàng)造力及高成長(zhǎng)性，一度令人驚嘆。不過如今，馬蔚華卻似乎感覺不到收獲之喜，反而有越來越多的隱隱之憂。

    “危機(jī)論”

    3月15日晚，央視曝光了招商銀行信用卡中心風(fēng)險(xiǎn)管理部貸款審核員胡斌向外出售客戶個(gè)人信息167份。消息一出，輿論嘩然。

    “這件事讓我們的聲譽(yù)受到很大損失，當(dāng)然我們自身也是受害者。”馬蔚華并沒有推脫責(zé)任，而更愿意去反思其中暴露出的問題。但最讓他頭疼的是，這個(gè)員工是用手抄了一百多條信息攜帶出去的，而這個(gè)漏洞無論多么嚴(yán)密的技術(shù)手段都難以防范。“從技術(shù)講防不勝防，那么我們就需要向員工加強(qiáng)灌輸公司文化，關(guān)愛員工的學(xué)習(xí)、生活，關(guān)心員工的福利。”他對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說。

    馬蔚華的危機(jī)感還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此。近日，招行內(nèi)部一份題為《那些追趕我們的競(jìng)爭(zhēng)者》的報(bào)告引來外界關(guān)注。據(jù)說報(bào)告直接警示招商銀行正在面臨民生、興業(yè)和浦發(fā)等銀行的追趕。早在2011年4月，四家主要的股份制商業(yè)銀行發(fā)布2010年年報(bào)的數(shù)據(jù)顯示，在一些招商銀行的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域內(nèi)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在趕超，其中在凈利潤(rùn)增速比較中，民生銀行最高，為45.25%，招行則以41.32%排在第三位；而在招商銀行一直引以為傲的手續(xù)費(fèi)收入占比方面，招行20%，民生已追至19%。

    “兄弟銀行之間的差距越來越小，這肯定是危機(jī)。”他說。這是時(shí)隔五年的第二次公開預(yù)警。2007年初，馬蔚華在招行分行行長(zhǎng)工作會(huì)議上推出一份“危機(jī)報(bào)告”，他當(dāng)時(shí)說：“這個(gè)世界想不到的事情天天發(fā)生，在你認(rèn)為穩(wěn)居前列的時(shí)候，說不定哪天早上你醒來，發(fā)現(xiàn)別人已經(jīng)超過你了。”

    2007年，為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，他開出的藥方是：招行發(fā)展的危機(jī)，要靠轉(zhuǎn)型和管理來扭轉(zhuǎn)。

    五年后的今天，馬蔚華認(rèn)為應(yīng)該靠“三個(gè)理性”來化解危機(jī)。這也是招行企業(yè)文化的一部分，即要理性地對(duì)待市場(chǎng)、理性地對(duì)待同業(yè)、理性地對(duì)待自己。

    《世界是平的》一書講了一個(gè)道理，在當(dāng)今的世界上，你得到優(yōu)勢(shì)和你失去優(yōu)勢(shì)的時(shí)間越來越短。過去一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品，可能支撐兩年三年，如招行的“一卡通”就支撐了許多年，可是現(xiàn)在一個(gè)產(chǎn)品，支撐一個(gè)月都難。這就像賽跑，今天你領(lǐng)先，明天別人追上你，不可能一個(gè)人總是領(lǐng)先。至于產(chǎn)品創(chuàng)新，今天這家推出這個(gè)，明天那家推出那個(gè)，這些都可以學(xué)。但馬蔚華最看重的是產(chǎn)品背后的創(chuàng)新能力、服務(wù)意識(shí)和管理水平。

    “不能只看一個(gè)熱銷產(chǎn)品的表面，關(guān)鍵是研究它后面的理念。”馬蔚華一直覺得，衡量一家銀行好壞的一個(gè)指標(biāo)就是理念是否先進(jìn)。2009年，招商銀行提出“二次轉(zhuǎn)型”，其背后不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，而是理念的國(guó)際接軌。

    針對(duì)“二次轉(zhuǎn)型”，馬蔚華提出了未來三年的具體目標(biāo)：降低資本消耗；提高貸款定價(jià)能力；控制財(cái)務(wù)成本；增加價(jià)值客戶和確保風(fēng)險(xiǎn)可控。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，招行正在著手成立零售銀行總部，在不改變分行利潤(rùn)中心格局的前提下，加強(qiáng)對(duì)全行零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略統(tǒng)籌；在分行層面建立高效的新興批發(fā)業(yè)務(wù)組織模式，對(duì)具備條件的業(yè)務(wù)部門試行獨(dú)立核算。“我們過去以分行為中心的結(jié)構(gòu)，是寶塔式的管理體制。這個(gè)不適應(yīng)今天的情況。現(xiàn)在我們正推出的叫做矩陣式的管理模式。”