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       焦點(diǎn)提示:業(yè)內(nèi)人士都知道，中國是個(gè)名副其實(shí)的陶瓷生產(chǎn)和出口大國，很值得欣慰。遺憾的是，這個(gè)實(shí)至名歸的陶瓷大國土壤上竟沒能孕育出一個(gè)真正的大品牌，更不敢說超級(jí)品牌了，在成百上千品牌中爬梳遴選，亦難發(fā)現(xiàn)占市場份額2%的品牌，就算一年10億元的業(yè)績相對其它行業(yè)也只是個(gè)幼兒，不敢說它們長不大，也許是企業(yè)家們“小富即安”的心理使然。如果哪個(gè)老總們能混出個(gè)市場份額的零點(diǎn)五個(gè)百分點(diǎn)，也號(hào)稱天下無敵、領(lǐng)軍人物了，到處論談都是專家級(jí)的口吻。然而，在其它行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)品牌業(yè)績上幾百億元、占市場份額30%-80%的比比皆是，就拿陶瓷行業(yè)30%市場份額來說吧，已相當(dāng)于20多個(gè)東鵬的規(guī)模，就算品牌高速發(fā)展每年增長出一個(gè)東鵬的業(yè)績，也要二十多年的時(shí)間才能達(dá)到30%的市場份額?？磥?，我們期盼的真正大品牌的出現(xiàn)還很遙遠(yuǎn)，陶瓷界的品牌建設(shè)之路還很漫長。  

      有大口號(hào)沒有大行動(dòng)  

　　本土品牌打著“行業(yè)領(lǐng)跑者”“第一品牌”的口號(hào)者縷見不鮮，是件好事，人類正因?yàn)橛辛艘粋€(gè)接一個(gè)的偉大夢理，才創(chuàng)造出許多令人嘆為觀止的奇跡。然而，在付諸于行動(dòng)之前還僅僅是空口號(hào)而已，沒有什么比行動(dòng)更重要，除了行動(dòng)、行動(dòng)…還是行動(dòng)。一個(gè)超級(jí)品牌的建設(shè)是系統(tǒng)性工程，除了產(chǎn)品、服務(wù)與渠道等方面做到很精之外，密集的廣告宣傳也必不可少（對于有實(shí)力廠家來說），是加速了品牌的成長、擴(kuò)大市場份額的良策，起到推波助瀾的作用。陶企營銷者由于慣性思維的束綁，認(rèn)為陶瓷產(chǎn)品不是什么消費(fèi)品，不必上電視大規(guī)模做廣告，可許這就是做不出一個(gè)超級(jí)品牌的重要原因，慣性思維越強(qiáng)，應(yīng)變能力越弱。做廣告考慮受眾率與目標(biāo)市場是對的，但時(shí)不知現(xiàn)在陶瓷銷售中普通消費(fèi)者的介入程度越來越高，所以在有人的地方做廣告就沒錯(cuò)了，超級(jí)品牌也就是這樣做出來的，也只有這樣才能打出個(gè)知名度與忠誠度，家喻戶曉，絕大多數(shù)消費(fèi)者以前沒有購買過陶瓷或是購買低級(jí)品的，她們不知哪個(gè)品牌的品質(zhì)好且沒能力去辨別，嘗試去用大眾廣告引導(dǎo)她們消費(fèi)不失為一妙計(jì)，特別在日新月異激蕩嬗變的今天。  

      有短期效應(yīng)沒有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略  

　　國內(nèi)陶瓷行業(yè)95%以上的企業(yè)都是在追求短期利益，每每推出一個(gè)新品牌總是聽到“第一個(gè)月有沒有賺錢？”“第二個(gè)月銷量如何？”等等之類的話，若第三個(gè)月再不把銷量搞上去的話，老板臉色不好看經(jīng)理們飯碗也難保了，所以聰明的經(jīng)理們?yōu)榱吮Ｗ★埻?、討好老板，先把品牌的建設(shè)放在一邊，只管推銷產(chǎn)品，能賺一把就賺一把，這樣一來，收入高又討好老板，何樂而不為？產(chǎn)品是短期的，只有品牌才是永久的，國際上成功企業(yè)把品牌建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展的頭等大事，往往每推出一個(gè)新品牌或新產(chǎn)品，其前期目標(biāo)可能不是利潤，而是追求市場份額或知名度等等，因而在其營銷計(jì)劃中，第一年目標(biāo)可能不是盈利多少，而是虧損控制在多少的范圍內(nèi)。國內(nèi)企業(yè)雖然沒有那么充足的資源，但眼光還是在高瞻遠(yuǎn)矚，不要患上“營銷近視癥”，沒有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略只追求短期利益的企業(yè)永遠(yuǎn)只是個(gè)長不大的幼兒，更談不上超級(jí)大品牌了。  

       有引進(jìn)與復(fù)制沒有持續(xù)創(chuàng)新  

　　“引進(jìn)—復(fù)制—同質(zhì)競爭”似乎是眾多陶企發(fā)展的鐵律，值得提的是，引進(jìn)的目的應(yīng)是為了學(xué)習(xí)與跨越，而不是為了摹仿與復(fù)制。一個(gè)企業(yè)最大風(fēng)險(xiǎn)就是沒有持續(xù)創(chuàng)新，要打造一個(gè)超級(jí)大品牌必須要保持持續(xù)的自主創(chuàng)新的勢頭，才能更快地超越競爭者，慣例的鐵律應(yīng)改寫成“引進(jìn)—?jiǎng)?chuàng)新—跨越競爭”。網(wǎng)上曾流傳一則笑話：說IBM前CEO郭士納在深圳開著富康車，任正非開著奔馳從后面趕上，問“你有沒有開過奔馳？”郭士納以為他在開玩笑，于是加大油門，任正非又追上來還是那句話，郭士納還是不理不睬，后來看到任正非的車撞上了欄桿，于是下來幫助，任正非說：“為什么不回答我，我是問你奔馳的剎車在哪里？”  

　　這個(gè)笑話告訴我們，純粹的引進(jìn)意義不大，就好像有了奔馳連剎車在哪都不知道一樣，引進(jìn)不是目的，只是基礎(chǔ)，如果沒有引進(jìn)奔馳你就不知到它成為世界名牌的理由，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新才是我們的終極目標(biāo)，只有持續(xù)產(chǎn)品、管理的創(chuàng)新才能永遠(yuǎn)保住領(lǐng)先地位和影響力，才能有機(jī)會(huì)打造出一個(gè)超級(jí)大品牌。  

      有品牌規(guī)模沒有經(jīng)濟(jì)規(guī)模  

　　相當(dāng)多企業(yè)將多品牌誤為是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，誤為是做大做強(qiáng)，因而瞬息萬變間幾個(gè)品牌并駕齊驅(qū)，就以為是A+B+C>A這么簡單的道理，而實(shí)質(zhì)上不是這么會(huì)事，簡單點(diǎn)說，十個(gè)品種每樣生產(chǎn)10件的成本要比一個(gè)品種生產(chǎn)100件的成本高得多，也就是表面規(guī)模實(shí)質(zhì)不經(jīng)濟(jì)。筆者認(rèn)為，最明智的方法是首先把一個(gè)品牌做深做透、做大做強(qiáng)再去添加另一差異化品牌，別以為1個(gè)品牌一年做2個(gè)億，加到3個(gè)品牌就可做到6個(gè)億，為何不設(shè)想一下，集中資源與精力去做強(qiáng)一個(gè)品牌達(dá)到6個(gè)億那不是更好，這樣一來的話，省了展廳、廣告與渠道的投入，省了少請幾幫人的花費(fèi)，又能達(dá)到品種少數(shù)量大的低成本規(guī)模效應(yīng)，品牌還能有機(jī)會(huì)打出個(gè)名堂、獲取高溢價(jià)。多品牌操作還有個(gè)大忌，就是品牌之間沒有差異化，重疊的現(xiàn)象較多，以前聽到南莊一大企業(yè)旗下的品牌經(jīng)常相互競價(jià)投標(biāo)，結(jié)果怎么樣？你贏了，但霍老板輸了，這禍根就是擁有太多粗放式且沒有差異化品牌。  

      有氣勢沒有實(shí)際  

　　在國內(nèi)，可能沒有哪一個(gè)行業(yè)的展示廳可達(dá)到陶瓷展廳的雄偉與龐大，個(gè)個(gè)都顯得財(cái)大氣粗，今年是東鵬，明年是朗高，下一個(gè)是金意陶，再下一個(gè)就不知又有什么花樣出來了，可能要建到博物館里面去了，不是酒店又似是酒店，不是博物館又似是博物館，唉，這樣也好，給世人開開眼界，啟智勵(lì)操，但也免不了有人在想，有沒有這個(gè)必要呢？為何一年上幾百個(gè)億的企業(yè)的展廳卻又是普普通通？