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6月9日，由中國(guó)陶瓷網(wǎng)和泛家居品牌研究院聯(lián)合主辦，以“品牌強(qiáng)國(guó)，智創(chuàng)未來(lái)”為主題的第二屆泛家居行業(yè)品牌節(jié)暨2026年度“建筑衛(wèi)生陶瓷十大品牌榜”頒獎(jiǎng)盛典在佛山希爾頓酒店舉行?；顒?dòng)匯聚了陶瓷、門窗、衛(wèi)浴等泛家居領(lǐng)域的行業(yè)協(xié)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)代表及專家學(xué)者，共同探討行業(yè)變革與品牌發(fā)展。

活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)，瑾禾智業(yè)創(chuàng)始人、泛家居行業(yè)專家劉瑾圍繞發(fā)表了題為《全域零售新增長(zhǎng)》的演講。在分析泛家居行業(yè)需求萎縮、競(jìng)爭(zhēng)激烈、內(nèi)卷嚴(yán)重等現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，他提出了精細(xì)運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)和結(jié)構(gòu)調(diào)整增長(zhǎng)這兩個(gè)品牌全域增長(zhǎng)的方向。

（以下為嘉賓演講實(shí)錄文字整理稿，未經(jīng)嘉賓本人審核）

先簡(jiǎn)單介紹一下我自己，我就職于一家咨詢管理公司，深耕家居建材行業(yè)17年。結(jié)合多年從業(yè)經(jīng)歷，我十分認(rèn)同段傳敏老師的觀點(diǎn)。第一，家居建材行業(yè)依舊充滿機(jī)會(huì)，我近年服務(wù)的大部分客戶，都實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)；第二，行業(yè)發(fā)展一定要走向品牌化、高端化，我手上所有成功案例，基本都是聚焦高客單、走品牌高端路線，單純打價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)很難做出亮眼成果。

目前我們公司核心業(yè)務(wù)主要有兩大板塊：組織優(yōu)化與營(yíng)銷創(chuàng)新。營(yíng)銷創(chuàng)新是大家普遍關(guān)注的內(nèi)容，也就是落地打法、業(yè)績(jī)提升技巧；但是，所有營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)都需要完善的組織體系來(lái)承接，倘若組織架構(gòu)沒(méi)有同步優(yōu)化，新方法也只是“新瓶裝老酒”，最終依舊賣不動(dòng)。

張一鳴說(shuō)過(guò)一句話：所有成果，都源于認(rèn)知。如今張一鳴是中國(guó)首富、亞洲第二富豪，全球排名第21位，身價(jià)達(dá)928億美元。這位85后即便已經(jīng)退休，依舊收獲了巨大成就，歸根結(jié)底就是認(rèn)知領(lǐng)先。接下來(lái)我就結(jié)合實(shí)戰(zhàn)案例，和大家聊聊我對(duì)家居建材行業(yè)營(yíng)銷與組織管理的認(rèn)知。

家居建材行業(yè)

四大增長(zhǎng)紅利

先分析家居建材行業(yè)四大確定性增長(zhǎng)紅利，這也是當(dāng)下所有從業(yè)者必須抓住的機(jī)會(huì)。

第一大紅利是品牌化的紅利。

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，品牌對(duì)消費(fèi)者心智的影響力就越強(qiáng)。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，目前42%的消費(fèi)者會(huì)重點(diǎn)關(guān)注品牌價(jià)值。2025年建陶行業(yè)總產(chǎn)量為48.6億平方米，同比下滑17.8%，產(chǎn)量回落至十年前水平。行業(yè)產(chǎn)能整體下滑，但馬可波羅、東鵬、蒙娜麗莎、天安新材等頭部陶企，市場(chǎng)份額持續(xù)提升，行業(yè)資源加速向品牌企業(yè)集中。同時(shí)，75%的家裝消費(fèi)者會(huì)優(yōu)先選擇知名品牌，越是對(duì)行業(yè)不了解的消費(fèi)者，越依賴品牌建立信任。在座各位長(zhǎng)期深耕品牌建設(shè)，這就是大家最大的優(yōu)勢(shì)。

第二大紅利，是舊改、局改的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型紅利。

城市老舊小區(qū)改造、區(qū)域翻新是體量龐大的市場(chǎng)。但要注意，舊改、局改的業(yè)務(wù)流程和常規(guī)新房裝修完全不同，流量不會(huì)主動(dòng)上門，需要搭建專屬運(yùn)營(yíng)體系，后續(xù)我會(huì)結(jié)合案例拆解對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)流程。

第三大紅利，是線下體驗(yàn)價(jià)值回歸的紅利。

疫情期間，很多從業(yè)者恐慌線上分流流量，但經(jīng)過(guò)市場(chǎng)驗(yàn)證，線上起家的品牌，最終比拼的還是線上線下一體化運(yùn)營(yíng)。像林氏家居、源氏木語(yǔ)等品牌，做到了同款、同價(jià)、同管理，打通全數(shù)據(jù)鏈路。當(dāng)下消費(fèi)者的主流習(xí)慣是先在線上了解對(duì)比，再到線下體驗(yàn)挑選，最終上門安裝，形成完整閉環(huán)。因此，誰(shuí)能把線下體驗(yàn)做到位，誰(shuí)就能搶占增長(zhǎng)先機(jī)。

第四大紅利，是需求升級(jí)與消費(fèi)群體分級(jí)的紅利。

如今消費(fèi)者需求不斷升級(jí)，對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)的要求越來(lái)越高，而且消費(fèi)需求一旦提升，就很難再回落。同時(shí)消費(fèi)人群結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，過(guò)去的金字塔結(jié)構(gòu)，如今變成漏斗型結(jié)構(gòu)：高端客群、大眾剛需客群基本保持穩(wěn)定，中間階層客群生存壓力最大，一部分向上追求高端品質(zhì)，一部分向下選擇高性價(jià)比產(chǎn)品。

針對(duì)這三類消費(fèi)群體，企業(yè)需要采取不同的經(jīng)營(yíng)思路。高端客群更看重品牌價(jià)值，依靠品牌信任背書；中間細(xì)分市場(chǎng)主打質(zhì)價(jià)比，依靠產(chǎn)品研發(fā)、品類細(xì)分打造競(jìng)爭(zhēng)力；大眾剛需市場(chǎng)則追求極致效率與成本控制。

對(duì)于瓷磚這個(gè)品類而言，行業(yè)鏈條長(zhǎng)、綜合成本高，走品牌化、高端化是最優(yōu)出路。當(dāng)然賽道沒(méi)有絕對(duì)對(duì)錯(cuò)，做極致平價(jià)也能跑出成績(jī)，就像蜜雪冰城、平價(jià)家居品牌林氏家居，都做到了百億規(guī)模，企業(yè)可以結(jié)合自身定位選擇賽道。

綜上所述，結(jié)合行業(yè)紅利與消費(fèi)變化，目前品牌方有兩大明確的增長(zhǎng)路徑——精細(xì)運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)、結(jié)構(gòu)調(diào)整增長(zhǎng)，這兩條路徑都是實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證有效的方向。

精細(xì)運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)

需做好三件事

精細(xì)運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是把過(guò)往做過(guò)的工作，重新打磨、做到極致。我十年前就開始服務(wù)眾多陶瓷企業(yè)，如今回頭看，很多企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方法和十年前相差無(wú)幾，卻期待業(yè)績(jī)出現(xiàn)新突破，這也是行業(yè)發(fā)展滯后的原因之一。在當(dāng)下市場(chǎng)環(huán)境中，把原有工作精細(xì)化深耕，就能挖掘出新的增長(zhǎng)空間。

這就好比猴子撿玉米，從前玉米充足，撿一個(gè)丟一個(gè)；現(xiàn)在市場(chǎng)環(huán)境變差，存量減少，就要把每一顆玉米的價(jià)值榨干，做到物盡其用。我們無(wú)法改變大市場(chǎng)環(huán)境，只能優(yōu)化自身能力，提升競(jìng)爭(zhēng)力。想要實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)，品牌方必須落地三件事：組織升級(jí)、能力躍遷；渠道重構(gòu)、全域獲客；深度賦能經(jīng)銷商。

第一件事：組織升級(jí)、能力躍遷。

企業(yè)成功=戰(zhàn)略×組織能力。在企業(yè)整體戰(zhàn)略不變的前提下，組織能力直接決定發(fā)展成果。很多企業(yè)想學(xué)頭部品牌的玩法，卻始終學(xué)不會(huì)，核心問(wèn)題就出在組織能力上。

我們近兩年落地了同心圓賦能型組織模型，取代傳統(tǒng)垂直職能型架構(gòu)。傳統(tǒng)架構(gòu)層級(jí)分明、各部門各自為政；同心圓組織的核心要求是：所有部門、所有崗位的工作，都要直面市場(chǎng)、創(chuàng)造實(shí)際價(jià)值。

舉個(gè)藝術(shù)涂料企業(yè)的落地案例。以往品牌部屬于純成本部門，只負(fù)責(zé)辦活動(dòng)、做宣傳，不考核業(yè)績(jī)。我們重新調(diào)整考核機(jī)制，將品牌部業(yè)績(jī)直接掛鉤：要求品牌部全年舉辦10場(chǎng)設(shè)計(jì)師活動(dòng)，考核指標(biāo)細(xì)化為到場(chǎng)設(shè)計(jì)師人數(shù)、現(xiàn)場(chǎng)簽約合作數(shù)量、簽約后3個(gè)月內(nèi)實(shí)際出單量?？己苏{(diào)整后，品牌部主動(dòng)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷部、終端經(jīng)銷商協(xié)同作戰(zhàn)，不再只追求活動(dòng)場(chǎng)面熱鬧，而是聚焦實(shí)際簽約與成交，品牌、營(yíng)銷、終端徹底綁定。

與此同時(shí)，我們重新定義區(qū)域運(yùn)營(yíng)經(jīng)理的十大職能、五大核心角色，梳理全套工作標(biāo)準(zhǔn)：年度作戰(zhàn)地圖、月度計(jì)劃、周工作表、日工作總結(jié)，搭配系統(tǒng)培訓(xùn)與月度賦能。改革初期，部分老員工難以適應(yīng)，出現(xiàn)人員離職，對(duì)此我們提前補(bǔ)強(qiáng)人力資源團(tuán)隊(duì)，提前啟動(dòng)招聘，同時(shí)優(yōu)化薪酬績(jī)效體系，多勞多得、績(jī)優(yōu)高薪。

最終落地成果是該藝術(shù)涂料品牌所處行業(yè)2025年整體下滑近15%，但其核心經(jīng)銷商業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)30%，全國(guó)平均增長(zhǎng)11.2%。產(chǎn)品、價(jià)格、推廣、費(fèi)用均未改變，僅僅調(diào)整人員工作模式，就實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)，目前該企業(yè)已與我們簽訂全年續(xù)約。

所以，家居建材品牌在運(yùn)營(yíng)上其實(shí)還有很大的優(yōu)化空間，只要把細(xì)節(jié)做專業(yè)，就能持續(xù)挖掘業(yè)績(jī)?cè)隽俊?/span>

第二件事：渠道重構(gòu)，全域獲客。

品牌總部渠道和經(jīng)銷商渠道完全割裂，總部做總部的流量，經(jīng)銷商做經(jīng)銷商的生意，這是當(dāng)下家居建材品牌普遍存在的問(wèn)題?？偛烤€上獲客派單，經(jīng)銷商抱怨客資不精準(zhǔn)；經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化率低迷，總部又認(rèn)為終端執(zhí)行不到位，流量被大量浪費(fèi)。

我們需要搭建一個(gè)總部+經(jīng)銷商全域流量閉環(huán)，總部搭建完整獲客矩陣，經(jīng)銷商打造“天地人網(wǎng)”承接流量，流量流轉(zhuǎn)后通過(guò)私域運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)裂變，最終客戶口碑反哺總部品牌，形成良性循環(huán)。接下來(lái)，我將為大家拆解建材行業(yè)專屬“天地人網(wǎng)”流量體系。

天網(wǎng)（內(nèi)容流量）：依托抖音、視頻號(hào)、小紅書等平臺(tái)做真實(shí)內(nèi)容輸出，展示產(chǎn)品、工藝、實(shí)景案例。目前很多瓷磚品牌存在明顯短板，缺少優(yōu)質(zhì)素材，工地實(shí)拍畫面粗糙，無(wú)法支撐線上內(nèi)容傳播，這也是線上流量做不起來(lái)的重要原因。瓷磚品牌可以拍攝鋪貼工藝、產(chǎn)品花色、空間搭配等實(shí)景內(nèi)容，打造線上內(nèi)容陣地。

地網(wǎng)（線下服務(wù)）：聚焦門店體驗(yàn)、小區(qū)地推、社群服務(wù)，以服務(wù)為切入點(diǎn)觸達(dá)客戶。分享上海高端高定家居案例：該品牌主打幾十萬(wàn)的高端產(chǎn)品，起初團(tuán)隊(duì)抵觸視頻號(hào)直播，認(rèn)為高端客戶不會(huì)看。我們要求團(tuán)隊(duì)深入小區(qū)直播，展示施工工藝、細(xì)節(jié)做工、實(shí)景落地效果。一場(chǎng)直播就能新增多名意向客戶，實(shí)現(xiàn)多組客戶進(jìn)店簽約。

人網(wǎng)（社交裂變）：依托社群、人脈資源做客戶裂變，盤活存量客戶、整合異業(yè)資源。那個(gè)上海高定品牌便是依靠天地人網(wǎng)體系，2024年10月至2026年5月，連續(xù)近20個(gè)月業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，2026年1—5月同比增長(zhǎng)35%，即便產(chǎn)品漲價(jià)，依舊保持上漲態(tài)勢(shì)。

如今新房裝修需求下滑，建材從業(yè)者不再是被動(dòng)接單，而是主動(dòng)培養(yǎng)客戶消費(fèi)意愿。判斷一個(gè)瓷磚經(jīng)銷商能否長(zhǎng)久發(fā)展，不用看短期成交額，就看其手上有多少業(yè)主社群、社群存量客戶有多少。手握大量精準(zhǔn)私域客戶，業(yè)績(jī)自然穩(wěn)定；只靠臨時(shí)接單、無(wú)私域沉淀，后續(xù)發(fā)展一定會(huì)陷入困境。

第三件事：深度賦能經(jīng)銷商，構(gòu)建廠店共生生態(tài)。

品牌方與經(jīng)銷商的關(guān)系，分為三個(gè)階段：第一階段是單純交易關(guān)系，廠家只供貨、催回款；第二階段是合作關(guān)系，廠家提供平臺(tái)、政策支持；第三階段也是最高階，共生生態(tài)關(guān)系，雙方目標(biāo)一致、節(jié)奏同步、信息互通。

具體要怎么做？我把品牌方對(duì)經(jīng)銷商的核心賦能分為三大板塊：賦能經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、賦能流量增長(zhǎng)、賦能門店銷售效率。

先說(shuō)賦能經(jīng)營(yíng)規(guī)劃。目前絕大多數(shù)瓷磚品牌總部，不了解經(jīng)銷商全年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，經(jīng)銷商也不清楚總部全年布局。每年僅靠年會(huì)壓貨、發(fā)布政策，后續(xù)全靠經(jīng)銷商自主發(fā)展，經(jīng)營(yíng)模式十分粗放。

為此，我們制作了GSA作戰(zhàn)規(guī)劃模型（G目標(biāo)、S策略、A動(dòng)作），組織核心經(jīng)銷商回到總部，全員共同制定全年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，細(xì)化每月工作內(nèi)容、所需資源、對(duì)接需求，全程由企業(yè)總裁、高管參與。經(jīng)銷商填寫經(jīng)營(yíng)計(jì)劃表過(guò)程中會(huì)梳理過(guò)往營(yíng)收、渠道結(jié)構(gòu)、投入產(chǎn)出等核心數(shù)據(jù)，補(bǔ)齊數(shù)據(jù)短板。計(jì)劃表落地后，總部業(yè)務(wù)人員每月出差的核心工作，就是跟進(jìn)計(jì)劃落地情況。

再說(shuō)賦能流量增長(zhǎng)。其核心就是落地前文講到的天地人網(wǎng)全域流量體系，結(jié)合品牌品類特性，匹配對(duì)應(yīng)的獲客渠道，總部輸出標(biāo)準(zhǔn)化打法，指導(dǎo)終端落地。

最后看賦能店銷提升。以歐普照明案例舉例，其一款高端智能吸頂燈定價(jià)近6000元，推廣一年半始終銷量低迷。導(dǎo)購(gòu)普遍存在思維誤區(qū)，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品賣不動(dòng)就要求降價(jià)，認(rèn)為自家智能產(chǎn)品沒(méi)有專業(yè)品牌有優(yōu)勢(shì)，甚至不愿門店上樣。

2026年4月我們接手這個(gè)項(xiàng)目，從貨盤梳理、場(chǎng)景打造、工具配套、標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)、促銷政策五個(gè)維度打造整套落地方案，選取四川、廣東、上海18家經(jīng)銷商試點(diǎn)，一個(gè)半月后，這些門店不但超額完成目標(biāo)，還創(chuàng)下該高端單品歷史銷量，利潤(rùn)大幅上漲。

在這里給位經(jīng)銷商朋友們一個(gè)忠告：在精細(xì)化運(yùn)營(yíng)時(shí)代，想要不被市場(chǎng)淘汰，就必須建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，守住“本地化實(shí)體體驗(yàn)（品牌專賣店）、空間整體搭配解決方案、快速響應(yīng)的售后服務(wù)、真實(shí)客戶口碑背書、全品類本地資源整合”這五大壁壘。

結(jié)構(gòu)調(diào)整增長(zhǎng)

聚焦舊改賽道

除了精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，舊改、老房翻新是家居建材行業(yè)第二大增長(zhǎng)曲線，也是結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)。歐派旗下青南小筑發(fā)力舊改賽道，全國(guó)開設(shè)上百家門店，除此之外還金牌、志邦、圣都也都入局了。

事實(shí)上，舊改的難點(diǎn)不在于施工技術(shù)，而在于思維模式的轉(zhuǎn)變，舊改和新房裝修是兩套完全不同的業(yè)務(wù)邏輯。

流量形態(tài)上，傳統(tǒng)小區(qū)交房集中、流量集中；老舊小區(qū)住戶固定、流量極度分散；運(yùn)營(yíng)周期上，傳統(tǒng)小區(qū)模式短期爆破，快速收單后離場(chǎng)；舊改需要長(zhǎng)線持續(xù)運(yùn)營(yíng)、細(xì)水長(zhǎng)流；切入方式上，傳統(tǒng)小區(qū)靠?jī)r(jià)格優(yōu)惠、促銷活動(dòng)引流；舊改必須以服務(wù)為切入點(diǎn)；成交邏輯上，傳統(tǒng)小區(qū)大多是一錘子買賣；舊改依靠老客戶裂變，一單帶動(dòng)多單。

針對(duì)瓷磚、衛(wèi)浴品類，舊改可遵循“單空間換新→空間套餐→全屋改造”的業(yè)務(wù)鏈路，單點(diǎn)突破、逐步升級(jí)，同時(shí)反向賦能內(nèi)容宣傳。當(dāng)下也有磚上貼磚、SPC板材、薄貼法等新工藝，完全可以適配舊房翻新需求，企業(yè)可主動(dòng)對(duì)接施工團(tuán)隊(duì)補(bǔ)齊工藝短板。

這里我分享一個(gè)鯉享家舊改平臺(tái)的落地案例。他們青島、濟(jì)南兩名經(jīng)銷商原本主營(yíng)公裝，習(xí)慣做大單，瞧不上舊改千元、萬(wàn)元的小訂單，抵觸總部舊改政策。我們進(jìn)駐幫扶后，從細(xì)節(jié)調(diào)整運(yùn)營(yíng)模式。

首先是對(duì)營(yíng)業(yè)時(shí)間做調(diào)整，社區(qū)店原本早9點(diǎn)至晚6點(diǎn)，匹配老年人、上班族作息，調(diào)整為早10點(diǎn)半至晚8點(diǎn)半，僅這一個(gè)調(diào)整，單周新增5單；其次是跨界引流獲客，通過(guò)對(duì)接小區(qū)周邊商鋪，商鋪發(fā)現(xiàn)有翻新需求的客戶，提供線索即可獲得報(bào)酬，低成本獲取精準(zhǔn)客資；短短一個(gè)月，經(jīng)銷商徹底理解舊改邏輯，濟(jì)南門店從2家拓展至4家，實(shí)現(xiàn)“天天開單”，瓷磚、衛(wèi)浴、軟裝等多品類同步走貨。

舊改單值小、頻次高，物流、人工成本是最大難題。行內(nèi)知名的華耐家居曾推出四級(jí)三組模式、“一戶一群”服務(wù)體系，一個(gè)客戶組建專屬服務(wù)群，設(shè)計(jì)師、店長(zhǎng)、施工師傅全員對(duì)接，問(wèn)題分秒響應(yīng)，既提升派工效率、降低運(yùn)營(yíng)成本，又依靠?jī)?yōu)質(zhì)服務(wù)樹立口碑，無(wú)需打價(jià)格戰(zhàn)。

想要做好舊改業(yè)務(wù)，企業(yè)必須搭建三大核心體系：獲客體系、轉(zhuǎn)化體系、交付體系。其中交付是舊改的重中之重，優(yōu)質(zhì)的交付服務(wù)，能讓品牌在同一個(gè)小區(qū)持續(xù)運(yùn)營(yíng)數(shù)年，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定接單。舊改是萬(wàn)億級(jí)藍(lán)海市場(chǎng)，機(jī)遇就在眼前。

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總的來(lái)說(shuō)，家居建材品牌眼前就有兩條增長(zhǎng)路徑：一是深耕組織優(yōu)化、全域流量、經(jīng)銷商賦能、門店效率，把現(xiàn)有工作做深做透；二是全力布局舊改賽道，搭建完整的獲客、轉(zhuǎn)化、交付體系。

最后送給大家一句話：在已知的領(lǐng)域用盡力氣，在未知的領(lǐng)域用勇氣。

家居建材行業(yè)是我們熟悉的領(lǐng)域，但很多環(huán)節(jié)潛力尚未挖盡；面對(duì)AI、舊改等新賽道，很多人缺乏突破的勇氣。當(dāng)下市場(chǎng)有機(jī)遇也有挑戰(zhàn)，唯有腳踏實(shí)地、勇于突破，才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。