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2026中國瓷磚經(jīng)銷商生存現(xiàn)狀調(diào)查系列文章②

近期，佛山某陶企推行“不發(fā)工資發(fā)提成”的全員合伙人機制引發(fā)行業(yè)熱議。該模式從品牌總經(jīng)理、業(yè)務員到終端經(jīng)銷商、分銷商、設計師、工長等均隸屬合伙人體系，總部提供一口價產(chǎn)品、庫存、展廳、開單發(fā)貨、流量賦能，合伙人按個人業(yè)務額的8%提取提成，無底薪。

不過，該模式也被質(zhì)疑將風險轉(zhuǎn)移至合伙人，合伙人需自行承擔市場波動帶來的盈虧風險，以及可能會出現(xiàn)勞動糾紛的法律風險。

事實上，合伙人模式在整個建陶行業(yè)乃至家居建材行業(yè)早已出現(xiàn)，巖板平臺正是這套模式最嫻熟的玩家，“防水茅”東方雨虹更是因為自2016年起踐行合伙人機制在工程渠道實現(xiàn)逆襲，而在瓷磚領(lǐng)域，這套模式還在摸索中。

值得一提的是，合伙人機制在終端瓷磚市場早已開始蔓延。近期，中國陶瓷網(wǎng)“陶行中國，直擊市場——2026中國瓷磚經(jīng)銷商生存現(xiàn)狀調(diào)查”項目正在密集開展中，調(diào)研小組從多位行業(yè)人士的口中得知，終端不少大商正在醞釀甚至已經(jīng)開始推行合伙人機制。

合伙人機制的主要模式

根據(jù)建陶行業(yè)實踐，瓷磚合伙人機制主要分為以下幾種典型模式，并配套相應的運作規(guī)則：

1.品牌平臺化合伙人模式（城市/區(qū)域合伙人）

運作邏輯：品牌方（平臺）提供產(chǎn)品、展廳、品牌、物流、AI引流、系統(tǒng)賦能等資源，合伙人（城市/區(qū)域）負責本地市場開拓、客戶關(guān)系維護和銷售，不壓貨、不交高額保證金，實現(xiàn)輕資產(chǎn)創(chuàng)業(yè)。

適用對象：有本地市場資源、銷售能力，但缺乏資金和庫存壓力的創(chuàng)業(yè)者或原業(yè)務員。

收益分配：按實際銷售業(yè)績進行分成（如階梯式提成、利潤分成），部分模式中合伙人可參與品牌利潤分紅，實現(xiàn)利益與品牌深度綁定。

2.門店合伙/股權(quán)合伙模式（門店合伙人）

運作邏輯：合伙人共同出資（現(xiàn)金或資源）入股，共同投資并經(jīng)營瓷磚門店，共享門店利潤，共擔門店虧損。

適用對象：有資金實力，希望共同投資實體門店的創(chuàng)業(yè)者或原門店老板。

收益分配：按實際出資比例或約定的利潤分配比例進行分紅，重大決策需合伙人共同協(xié)商。

3.分銷/共享合伙人模式（渠道合伙人）

運作邏輯：將老客戶、設計師、社區(qū)團長、同行等發(fā)展為“共享合伙人”，通過分潤系統(tǒng)進行利益綁定，合伙人通過轉(zhuǎn)介紹或帶單獲取傭金，實現(xiàn)客戶裂變。

適用對象：擁有廣泛人脈和客戶資源，但無需直接參與門店經(jīng)營的資源型人員。

收益分配：按帶單業(yè)績或轉(zhuǎn)介紹首單傭金進行分潤，通常設置階梯式傭金和團隊管理獎。

4.內(nèi)部事業(yè)合伙人模式（內(nèi)部合伙人）

運作邏輯：企業(yè)將內(nèi)部優(yōu)秀業(yè)務員、區(qū)域經(jīng)理、店長轉(zhuǎn)化為合伙人，通過“底薪+增量分紅+存量分紅”的薪酬結(jié)構(gòu)，將個人收益與門店/區(qū)域業(yè)績深度綁定，實現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

適用對象：企業(yè)內(nèi)部核心骨干，企業(yè)通過內(nèi)部持股平臺進行激勵，實現(xiàn)“能上能下”的考核機制。

終端瓷磚市場當前的困境

要理解合伙人機制為何在終端出現(xiàn)，得先看看現(xiàn)在的瓷磚市場發(fā)生了什么。

這幾年建陶行業(yè)整體規(guī)模萎縮，需求下滑，過去那種隨便開個店就能賺錢的日子早就沒了。市場上訂單變少了，競爭卻更激烈了。從前賣磚是高毛利生意，現(xiàn)在很多常規(guī)產(chǎn)品已經(jīng)沒什么利潤可言。

最直觀的變化就體現(xiàn)在終端門店，不少瓷磚品牌在各地家居賣場的門店在陸續(xù)撤出，以前一個賣場里瓷磚區(qū)密密麻麻全是品牌，現(xiàn)在空出來的鋪位越來越多。有經(jīng)銷商感嘆，曾經(jīng)一起在這個市場打拼的同行，一批接一批地走了。

門店撤出的背后是人員流失，經(jīng)銷商規(guī)?？s小之后，養(yǎng)活不了那么多人了。以前一個店面養(yǎng)著四五個業(yè)務員、導購，現(xiàn)在能縮減到一個店、兩三個人就已經(jīng)算很不錯了。上游很多品牌內(nèi)部也在減員，大量從業(yè)者離開了這個行業(yè)。有行業(yè)人士透露，這幾年行業(yè)人才流失很嚴重，一些頭部企業(yè)內(nèi)部變動在業(yè)內(nèi)都引起了震動。

這些人去了哪里？一部分轉(zhuǎn)行了，但還有相當一部分人留在行業(yè)內(nèi)，處境比較迷茫。他們手里有多年積累的客戶資源，有對市場的理解，有人脈關(guān)系，只是失去了原來那個承載他們的平臺。這些人需要生存，需要找到新的出路。

與此同時，那些還在堅守的經(jīng)銷商日子也不好過。流量越來越少，客戶被整裝公司截走了大半。經(jīng)銷商的話語權(quán)在減弱，利潤空間被擠壓得越來越薄。一個人扛著店面租金、庫存、員工工資這些固定成本，市場好時無所謂，市場下行時就成了沉重的包袱。

合伙人機制開始推行

正是在這樣的背景下，合伙人機制開始在終端市場蔓延。

調(diào)研小組在走訪中發(fā)現(xiàn)，不少行業(yè)人士都提到了終端市場正在出現(xiàn)的一種新現(xiàn)象。一些有資源但無力獨立開店的從業(yè)者，開始以某種方式聚集起來。有一類模式在多地都有出現(xiàn)：老板搭一個平臺，可能是一個展廳、是一個辦公場所，然后吸納那些手里有客戶資源但沒有自己門店的人進來。平臺提供場地、提供產(chǎn)品貨源，給出一個底價，這些人各自去賣，自負盈虧。

有行業(yè)人士表示，這種情況在一些城市已經(jīng)出現(xiàn)了。做平臺的人本身可能有多個品牌的產(chǎn)品資源，他們會整合不少廠家的貨源。然后招募那些之前從門店出來的業(yè)務員、導購，或者原來自己開店但現(xiàn)在撐不下去的經(jīng)銷商，讓他們?nèi)腭v平臺。這些人手里是有資源的，只是沒有了承載資源的載體。

“因為現(xiàn)在面臨什么問題？有些終端經(jīng)銷商做不下去了，但是他手里有資源，可是沒有能力再搞個店面、搞個倉庫。那我是不是有個平臺可以吸納這些人過來？”一位行業(yè)人士這樣描述這種模式的邏輯。

這種模式在行業(yè)內(nèi)被稱為合伙人平臺。據(jù)了解，有的城市已有此類模式出現(xiàn)，并且運行了一段時間。平臺方整合多個品牌的產(chǎn)品資源，以底價供貨的方式讓入駐的合伙人自主銷售，大家一起分攤店面的運營成本，共同降低各自的經(jīng)營風險。

還有一類模式是多品牌、多渠道的組合式經(jīng)營。一些活得比較好的經(jīng)銷商，經(jīng)營邏輯已經(jīng)不是單純依賴某一個品牌了。他們手里可能操作著好幾個品牌，針對不同的渠道需求選不同的產(chǎn)品。做工程的用工程類的品牌，做零售的用零售類的產(chǎn)品，靈活搭配。

這樣做的經(jīng)銷商，團隊人員往往很精簡，但每個人都能獨當一面。有行業(yè)人士提到，有的經(jīng)銷商把團隊縮減到三個人，分別負責零售、工地、設計師渠道，三個人都是合伙人關(guān)系。每個人都有自己的客戶資源，都有自己的業(yè)務能力，不需要靠底薪養(yǎng)著。

這套模式能不能走通？

合伙人機制在終端開始蔓延，這是事實。但能不能走得通，目前還沒有定論。

從邏輯上看，這套模式回應了幾個現(xiàn)實問題。

第一，解決了資源盤活的問題。行業(yè)下行，門店關(guān)閉，大量從業(yè)者失業(yè)，但他們手上的客戶資源和行業(yè)經(jīng)驗并沒有消失。合伙人平臺給了這些人一個繼續(xù)發(fā)揮價值的通道。有行業(yè)人士認為，早期巖板平臺搞合伙人模式，其實給了行業(yè)很多出來的人一條出路，慢慢就形成了一個生態(tài)。

第二，解決了成本分攤的問題。以前一個人扛全部風險，房租、庫存、人工、市場波動；而合伙人機制把風險分散了，平臺分攤店面運營成本，合伙人各自承擔自己的業(yè)務風險。有行業(yè)人士直言：“老板想減小風險，減小成本開支。以前100萬開支自己扛，現(xiàn)在分攤出去。”抱團取暖，本質(zhì)上就是降低單一個體的風險敞口。

第三，解決了靈活經(jīng)營的問題。單一品牌受制于廠家戰(zhàn)略，市場好的時候跟著吃肉，市場差的時候只能跟著挨打。而多品牌、多渠道、多品類的平臺模式給了經(jīng)營者更大的靈活度，可以根據(jù)市場變化快速調(diào)整。

但問題和風險也同樣明顯。

首先是法律風險。無底薪的合作模式到底算雇傭還是合伙？勞動關(guān)系的界定不清晰，容易出現(xiàn)糾紛。

其次是內(nèi)部競爭的問題。多個合伙人共享一個平臺，客戶怎么劃分？誰來報備？搶單、串貨怎么處理？有行業(yè)人士承認，這類問題確實存在，“像買房子一樣，誰報備、誰負責，肯定會有爭議出現(xiàn)”。這就需要一套成熟的規(guī)則來協(xié)調(diào)，但規(guī)則能不能真正落地，是個考驗。

第三是平臺的賦能能力。合伙人之所以愿意進來，是因為平臺能提供產(chǎn)品、庫存、展廳、流量這些支撐。如果平臺本身沒有真正的賦能能力，只是把貨低價甩出去，那做合伙人跟自己單干沒什么區(qū)別。有行業(yè)人士指出，這類模式能走通的前提是“廠家源頭有優(yōu)勢，合作的廠家多，產(chǎn)品豐富，價格有競爭力”。

第四是思維的轉(zhuǎn)變。合伙人模式要求各方接受低毛利、平臺化的運營思路。但很多老經(jīng)銷商“吃慣了高毛利”，看不上平均利潤。有業(yè)內(nèi)人士提到，自己品牌新合作的經(jīng)銷商愿意接受低毛利的平臺化思維，把門店打造成面向所有分銷商的公共服務平臺，而那些“被養(yǎng)肥了”的經(jīng)銷商，反而不愿意放下身段重新做起。

還有一個更根本的問題：這套模式改變的是組織和分配方式，并沒有改變市場本身的需求。磚還是那些磚，客戶還是那些客戶，市場總量并沒有因為換了模式就變大。如果蛋糕本身在縮小，換個切法能解決多大問題？

如何看待這個趨勢？

合伙人機制在終端市場的出現(xiàn)，不是偶然的。它是行業(yè)從增量時代進入存量時代之后，市場參與者為了生存而自發(fā)探索的一種組織方式。

增量時代，蛋糕在變大，經(jīng)銷商的邏輯是擴張，開店、多備貨、多招人。那時候不需要合伙人，因為老板自己就能賺夠錢。

存量時代，蛋糕在變小，經(jīng)銷商的邏輯變成了收縮和優(yōu)化，減人、減店、減成本。這時候老板發(fā)現(xiàn)，與其自己扛著所有成本和風險，不如把平臺搭好，讓有資源的人來合伙干。我出平臺、出產(chǎn)品，他出資源、出能力，大家一起分錢。

有行業(yè)人士判斷，這種平臺合伙人機制未來會隨著行業(yè)下行進一步普及。因為生意越來越難做，老板想減小風險，從業(yè)者需要出路，兩邊的需求碰到一起，自然而然就催生了這種新的合作方式。

但這不等于這個模式就一定能大面積跑通。合伙人機制能不能真正解決經(jīng)銷商的生存困境，取決于平臺能不能做實、規(guī)則能不能做清、人能不能聚起來。更重要的是，取決于市場本身會不會出現(xiàn)轉(zhuǎn)機。

2026年，終端市場的洗牌還在繼續(xù)。合伙人機制能不能成為經(jīng)銷商穿越周期的有效路徑，需要時間來驗證。但可以確定的是，市場下行逼著所有人尋找新的活法，而任何一種新模式的探索，都值得被關(guān)注和審視。

至于最終能走多遠，我們拭目以待。