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2026中國(guó)瓷磚經(jīng)銷商生存現(xiàn)狀調(diào)查

系列文章④

近兩三年來，隨著建陶行業(yè)持續(xù)而深度的調(diào)整，瓷磚終端市場(chǎng)客流銳減，單一品牌門店生存壓力倍增，瓷磚集合店這一店態(tài)莫名其妙地就“火”了，成為很多經(jīng)銷商尋求轉(zhuǎn)型突圍的熱門考慮選項(xiàng)。這在中國(guó)陶瓷網(wǎng)每周兩場(chǎng)的“幫你選品牌”直播中體現(xiàn)得非常明顯——幾乎每場(chǎng)都有經(jīng)銷商征詢中國(guó)陶瓷網(wǎng)主播對(duì)瓷磚集合店的看法。

瓷磚集合店主要有兩種模式：一種由經(jīng)銷商自我掌控，通常被叫作“品類集合店”，在行業(yè)里已有顯著成功案例；另一種則由廠家主導(dǎo)，通常被叫作“品牌集合店”，也被稱為“品牌融合店”，目前尚無成功案例。

在中國(guó)陶瓷網(wǎng)“陶行中國(guó)，直擊市場(chǎng)——2026中國(guó)瓷磚經(jīng)銷商生存現(xiàn)狀調(diào)查”項(xiàng)目開展過程中，調(diào)研小組和行業(yè)人士不止一次聊到瓷磚集合店的話題，一家陶企的相關(guān)負(fù)責(zé)人就旗幟鮮明地表示品牌融合店更有發(fā)展前景。在他看來，品牌集合店由廠家主導(dǎo)，運(yùn)營(yíng)更系統(tǒng)化，能夠更好地支撐經(jīng)銷商從賣產(chǎn)品升級(jí)為賣設(shè)計(jì)、賣審美和賣空間解決方案。

那么，在相當(dāng)一部分經(jīng)銷商舉步維艱、亟待轉(zhuǎn)型的背景下，這兩種模式究竟孰優(yōu)孰劣？經(jīng)銷商又該如何抉擇呢？

兩種路徑，兩種邏輯

都以“集合”為手段和特點(diǎn)，經(jīng)銷商自我掌控的品類集合店與廠家主導(dǎo)的品牌集合店代表了截然不同的轉(zhuǎn)型邏輯。

經(jīng)銷商自我掌控的品類集合店，本質(zhì)上是一種自下而上的求生本能。這類門店打破單一品牌界限，以“品類”或“場(chǎng)景”為核心，通過“買手制”整合多個(gè)品牌的互補(bǔ)品類。其核心優(yōu)勢(shì)在于靈活與抗風(fēng)險(xiǎn)，即不依賴單一品牌，正所謂“東邊不亮西邊亮”，從而快速響應(yīng)本地市場(chǎng)的個(gè)性化需求，通過差異化的產(chǎn)品組合提升客單值。

對(duì)于擁有豐富本地資源、具備一定選品眼光和運(yùn)營(yíng)能力的實(shí)力型經(jīng)銷商而言，這是一種擺脫品牌束縛、自主掌握命運(yùn)的選擇。

然而，硬幣的另一面是極高的運(yùn)營(yíng)門檻。品類集合店對(duì)經(jīng)銷商的供應(yīng)鏈整合能力、庫(kù)存管理能力、設(shè)計(jì)搭配能力提出了非常高的要求，如果經(jīng)銷商能力不匹配，旨在“一站式購(gòu)齊”的集合店就容易淪為堆砌雜牌的“雜貨鋪”；加之缺乏強(qiáng)勢(shì)品牌的天然背書，客流的獲取高度依賴經(jīng)銷商的個(gè)人IP或本地人脈，品牌屬性弱，可復(fù)制性差。

相比之下，廠家主導(dǎo)的品牌集合店則是一場(chǎng)自上而下的渠道重塑。依托廠家成熟的品牌矩陣，品牌集合店主打“品牌協(xié)同”和“全案生態(tài)”。對(duì)于經(jīng)銷商而言，最大的誘惑在于“大樹底下好乘涼”，廠家的品牌背書能有效降低獲客信任成本，統(tǒng)一的SI形象和廠家提供裝修補(bǔ)貼、營(yíng)銷支持、培訓(xùn)賦能也讓運(yùn)營(yíng)更加標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。

對(duì)于那些資源相對(duì)有限、追求穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)、希望降低轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)銷商來說，這是一條更為穩(wěn)妥的路徑。

但選擇品牌集合店并不意味著高枕無憂，往往伴隨著較高的前期投入和嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)約束：選品受限于廠家的產(chǎn)品矩陣，難以完全覆蓋部分細(xì)分市場(chǎng)的個(gè)性化需求；多個(gè)品牌同店銷售，若定位重疊或利益分配不均，極易引發(fā)內(nèi)部?jī)?nèi)耗。更重要的是，這種模式對(duì)廠家政策的依賴度極高，經(jīng)銷商的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)相對(duì)受限。

轉(zhuǎn)型沒有萬能模式

對(duì)比兩種模式不難發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商自我掌控的品類集合店勝在靈活與高客單值，卻受困于重運(yùn)營(yíng)與高風(fēng)險(xiǎn)；廠家主導(dǎo)的品牌集合店勝在品牌賦能與風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)更低，卻受制于靈活度有限與投入更高。

那么問題來了，究竟哪一種模式才是經(jīng)銷商的救命稻草？

調(diào)研小組認(rèn)為，品類集合店和品牌集合店都不是經(jīng)銷商打開所有大門的萬能鑰匙。

在處于深度調(diào)整期的建陶行業(yè)，到處充斥著對(duì)新模式的盲目崇拜，似乎經(jīng)銷商只要開一家集合店，就能自動(dòng)引流并成交。這顯然是一種錯(cuò)覺。經(jīng)銷商能否在下行周期活下去并贏得發(fā)展空間，不取決于其采用了哪一種先進(jìn)模式，而取決于其個(gè)人的轉(zhuǎn)型決心、認(rèn)知能力、對(duì)現(xiàn)有資源的整合能力和綜合經(jīng)營(yíng)管理能力。

對(duì)于習(xí)慣了坐商思維的經(jīng)銷商來說，即便加盟了系統(tǒng)化程度較高的品牌集合店，如果依然沿用原有的等客上門、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、粗放管理的思維，結(jié)局大概率也是慘淡收?qǐng)觥?/span>

正如調(diào)研小組在《2026，瓷磚經(jīng)銷商的三大生死難題》一文中所揭示的，當(dāng)前經(jīng)銷商面臨著門可羅雀的流量枯竭、極低的成交率、頻發(fā)且高成本的售后糾紛三大核心難題。這些難題的形成，并非因?yàn)榻?jīng)銷商沒有采用集合店模式，而是因?yàn)榕f商業(yè)模式已經(jīng)徹底失效。

行業(yè)洗牌期，淘汰的是“等客、低價(jià)、粗放”的舊思維，留下的是“主動(dòng)轉(zhuǎn)型、精耕細(xì)作、價(jià)值創(chuàng)造”的經(jīng)營(yíng)者。

無論是品類集合店還是品牌集合店，本質(zhì)上都只是轉(zhuǎn)型的工具和載體；工具能否發(fā)揮效用，關(guān)鍵在于使用工具的人。那些能夠存活下來的經(jīng)銷商，無一不是在認(rèn)知上完成了從賣磚到賣服務(wù)、從坐商到行商的躍遷，他們懂得如何利用集合店這一載體和工具，去深耕本地流量，去打磨交付細(xì)節(jié)，去構(gòu)建服務(wù)口碑。

建陶行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)從單純的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，升級(jí)為模式競(jìng)爭(zhēng)、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)、認(rèn)知競(jìng)爭(zhēng)。

總而言之，瓷磚集合店的出現(xiàn)，是行業(yè)渠道變革的一種探索，也是消費(fèi)需求倒逼下的必然產(chǎn)物，品類集合店和品牌集合店都有其存在的合理性和適用的土壤。

經(jīng)銷商面臨轉(zhuǎn)型抉擇時(shí)必須保持清醒，不要寄希望于某一種模式能解決所有問題。真正的出路，在于認(rèn)清自身的資源稟賦，在于磨煉團(tuán)隊(duì)的內(nèi)功和韌性，在于從賺取產(chǎn)品差價(jià)向創(chuàng)造服務(wù)價(jià)值的艱難躍遷。

這注定是一條少有人走的路，也是唯一的一條路。