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    據(jù)《陶瓷信息》上期頭版頭條的報(bào)道，新加坡證券交易所3月31日發(fā)布公告，1998年6月1日在新加坡交易所主板上市的亞細(xì)亞集團(tuán)因?yàn)檫B續(xù)5年虧損正面臨被摘牌的厄運(yùn)。亞細(xì)亞集團(tuán)退市事件似乎再次強(qiáng)化了近年來“有關(guān)陶瓷上市企業(yè)普遍做不好”的論斷。

    1999年2月8日，鷹牌控股緊隨亞細(xì)亞集團(tuán)在新加坡上市。去年12月20日，新加坡證券交易所發(fā)布公告，佛山市石灣鎮(zhèn)信力投資管理公司5.1671億收購鷹牌控股全部實(shí)體資產(chǎn)。之后，鷹牌控股已成為一家純現(xiàn)金公司，難逃最終“賣殼”的命運(yùn)——“空殼”大約值3000萬人民幣。

    為什么兩家曾經(jīng)令行業(yè)引以為傲的海外上市公司經(jīng)營都不成功？是巧合？還是必然？個中原因的確值得玩味。

    應(yīng)該說，兩家上市公司經(jīng)營不成功的原因很多，也很復(fù)雜。本文僅以鷹牌控股為例，分析下其上市后海外市場戰(zhàn)略的失誤。

    國內(nèi)企業(yè)開始重視出口市場，是在2000年前后。這當(dāng)中有“入世”這一重要因素。今天，我們回望歷史看到，在龐潤流時代，他在帶領(lǐng)鷹牌控股上市之前的1998年，鷹牌陶瓷已經(jīng)拿到了意大利博洛尼亞陶瓷展的入場券，開始在國際市場被認(rèn)知。第二年成功在新加坡上市之后，鷹牌陶瓷的國際、國內(nèi)知名度大幅提高。憑借上市募集來的2億元資金，上市當(dāng)年，鷹牌就收購了曾經(jīng)的競爭對手——佛山華鵬集團(tuán)，使總產(chǎn)能提高了44％。鷹牌控股趁勢發(fā)展，兩年后銷售收入一度摸到10個億左右，無論在品牌還是規(guī)模上都堪稱行業(yè)龍頭。但到上市第三年，鷹牌控股開始變得保守。對此，一種說法是，龐是有心再發(fā)展，但彼時因?yàn)橛辛烁鼜?qiáng)勢董事會及上市公司制度等各個方面的掣肘，功成名就的龐最終選擇把大部分從資本市場募集的錢還給了銀行，鷹牌變成了無債公司，而且賬面上還躺著大量現(xiàn)金。鷹牌控股第二代掌門人李豐裕在任時間2001-2003年。2003年6月，鷹牌財(cái)務(wù)總監(jiān)在接受《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》采訪時透露，鷹牌帳面資金還有3億元（有待考證）。但根據(jù)公開報(bào)道的資料，2003年鷹牌陶瓷的銷售收入實(shí)際上已經(jīng)降到了歷史的最低點(diǎn)，在4.5億元左右。

    李豐裕時代為什么鷹牌陶瓷的銷售總量大幅度下降？這與其高調(diào)的國際化戰(zhàn)略有很大關(guān)系。事實(shí)上，李接手的時候，作為上市場公司的鷹牌控股人力、管理、財(cái)務(wù)成本已然大幅增加，其高成本的運(yùn)作模式正受到東鵬陶瓷等“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”低成本運(yùn)作模式巨大的沖擊，導(dǎo)致其國內(nèi)市場發(fā)展步伐明顯放慢。李顯然已經(jīng)看到了這一點(diǎn)。作為一名來自臺灣的具有國際視野和國際資源背景的職業(yè)經(jīng)理人，李豐裕面對國內(nèi)市場競爭對手咄咄逼人的勢頭，避生就熟，選擇了自己熟悉的戰(zhàn)場——國際化市場。他在鷹牌控股內(nèi)部做了一系列國際化變革，包括引入國際化管理團(tuán)隊(duì)，加大國際業(yè)務(wù)資源的配置力度，成立國際業(yè)務(wù)部，等等。李甚至將目標(biāo)定為兩三年后，鷹牌陶瓷要成為國際市場的領(lǐng)先者。所以，不能滿足于OEM的出口方式，要實(shí)現(xiàn)自主品牌、自主渠道的出口。他將這一過程比喻為一種“蠶蛹化蝶”的痛苦過程。為此，鷹牌陶瓷還嘗試與日本松下電工合作，以銷售網(wǎng)絡(luò)“共享”的模式打開國際市場。李豐裕團(tuán)隊(duì)經(jīng)過努力，甚至拿到了進(jìn)入美國潔具市場的通行證――UPC認(rèn)證。

    但李豐裕時代這種“過度國際化”策略，今天看來顯然是一個誤區(qū)。因?yàn)槌隹谑袌?，首先自主銷售網(wǎng)絡(luò)的鋪就需要時間和財(cái)力，其次，在發(fā)展的過程中，國際市場的競爭本質(zhì)上還是國內(nèi)市場的競爭。國內(nèi)企業(yè)之前的相互惡性壓價(jià)，使得陶瓷產(chǎn)品出口的利潤率非常低。而作為上市公司如果放棄利潤相對豐厚的國內(nèi)市場，選擇利潤率較低的國際市場強(qiáng)攻，肯定不會有理想的戰(zhàn)績。

    鷹牌控股第三代掌門人鐘應(yīng)洲在任時間2003-2006。鐘雖然此前在新中源掌控出口，有國際市場運(yùn)作的豐富經(jīng)驗(yàn)，但他卻非產(chǎn)聰明地選擇了回歸國內(nèi)市場。２００４年，在鐘的帶領(lǐng)下鷹牌控股銷售收入回升到５.８億，２００５年增長到６.５億，２００６年達(dá)到７億以上。但正如前文提到的，由于鷹牌控股的國有股份及上市公司背景，企業(yè)決策、管理上的高成本、低效益問題已形成體制性痼疾，鐘任內(nèi)雖然將銷售業(yè)績做上去了，但始終沒有解決好贏利能力的問題。而對于金融出身的第四代掌門人張孟友來說，這一切問題似乎已經(jīng)變得很通透，因而操作起來也就進(jìn)退自如。張?jiān)?年7個月的任期內(nèi)，雖然也有2007年讓鷹牌控股扭虧為盈——實(shí)現(xiàn)1100萬元稅后利潤的故事，但張領(lǐng)導(dǎo)鷹牌工作的主旋律卻非常清晰——如果企業(yè)發(fā)展已成覆水難收，將剩余資產(chǎn)作價(jià)賣掉就成為必然，于是2006上任，即以2.55億賣掉鷹牌衛(wèi)浴，2009再賣掉鷹牌陶瓷，最后也算“完美落幕”。（劉小明）