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    “培訓(xùn)的作用不僅限于培訓(xùn)知識，更是提高執(zhí)行力的一個重要手段。中國企業(yè)缺少的并不是創(chuàng)意，有些方案寫得相當(dāng)漂亮，但一到終端就等于沒有了，這是企業(yè)缺乏滲透到終端的培訓(xùn)的體現(xiàn)。”出自唯美并獲得第二屆營銷人金鼎獎杰出營銷培訓(xùn)經(jīng)理的王尚平開門見山。 

    在1994年王尚平畢業(yè)加盟唯美時，唯美正處于資不抵債的絕境。當(dāng)時唯美與經(jīng)銷商的關(guān)系，用王尚平的話來說是“釣魚”，隨意性很強(qiáng)，哪一個客戶要貨就給哪一個，小的客戶是現(xiàn)款現(xiàn)貨，大的則是賒銷，但賒銷又沒好好地管理，造成了一定的混亂。其后的幾年間管理有所加強(qiáng)，但真正完成開始體系化操作的，是在1998年王尚平擔(dān)任市場部經(jīng)理之后。 

    王尚平采取的是與經(jīng)銷商共同成長的系統(tǒng)策略，他認(rèn)為，經(jīng)銷商做產(chǎn)品有兩個主要目的，一是賺錢，其二是學(xué)習(xí)成長，管理經(jīng)銷商一定要從這兩個方面出發(fā)來考慮。 

    賒銷扶持經(jīng)銷商 

    “經(jīng)銷商是培養(yǎng)出來的，而不是找的。”王尚平說。 

    在唯美的成長初期，市場知名度還非常低，想和實力雄厚的經(jīng)銷商合作幾乎是不太可能。這其實跟相親一樣，當(dāng)你看上別人的時候，人家卻嫌你條件太差。即使對方愿意賣你的產(chǎn)品，也會將產(chǎn)品放在不起眼的角落里。 

    在這種情形下，唯美最初的經(jīng)銷商實力都非常有限。以杭州一個經(jīng)銷商為例，當(dāng)時的啟動資金才30萬元，僅夠裝兩車的貨，甚至連開個專賣店也夠嗆。實際上，啟動資金在8萬、10萬的經(jīng)銷商也不是少數(shù)。沒有大經(jīng)銷商支持，無疑是許多弱勢品牌在成長初期面臨的大問題。 

    唯美決意自己培養(yǎng)經(jīng)銷商。許多廠家與小經(jīng)銷商合作都非常不甘心，常希望自己在壯大之后再“傍上大款”，但唯美一開始在行動上就選擇與經(jīng)銷商同成長，這一點(diǎn)尤其體現(xiàn)在對經(jīng)銷商實行賒帳的政策上。 

    在陶瓷行業(yè)，絕大部分企業(yè)都是采取現(xiàn)貨現(xiàn)款的交易方式，很少愿意冒賒帳的風(fēng)險，尤其是對實力弱，合作不長的經(jīng)銷商，因為這類經(jīng)銷商最容易交不出款甚至卷貨而逃。但是，這些實力弱小的經(jīng)銷商，如果沒有廠家的資金支持，又往往難以快速壯大，更關(guān)鍵的是，現(xiàn)貨現(xiàn)款的交易方式往往代表著一次性的交易，雙方的合作關(guān)系非常脆弱。 

    但王尚平認(rèn)為，如果用共同成長的眼光來看，賒銷并不存在多大的風(fēng)險。他舉了一個例子。一個客戶啟動資金30萬，銷售額逐漸做到500萬元，如果此時他欠下30萬貨款不還也沒關(guān)系，因為公司實際上已經(jīng)做了500萬的交易額。原因是經(jīng)銷商有錢賺自然會投入，就會像流雪球一樣越滾越大，這對公司是非常有利的。因此，問題的關(guān)鍵不在于是否有風(fēng)險，而在于公司能否讓經(jīng)銷商賺到錢。基于這個考慮，唯美對待經(jīng)銷商無論大小，都實行賒帳的政策。 

    賒銷政策使經(jīng)銷商獲得了發(fā)展的資金支持，經(jīng)銷商先贏，實際的最大贏家還是唯美。 

　　神奇的小冊子 

    王尚平上任后，推出了三本手冊：《經(jīng)銷商培訓(xùn)手冊》、《專賣店培訓(xùn)手冊》與《業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)手冊》。在這三本手冊中，非常具體地對營銷實戰(zhàn)中的每一個流程作了規(guī)定。以《業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)手冊》為例，以前的業(yè)務(wù)人員的工作只是三句話，第一句是“賣了多少?”，其次是“給多少錢”，再就是“要訂多少貨”。在《業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)手冊》中，業(yè)務(wù)人員的角色已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售顧問，為經(jīng)銷商提供服務(wù)，而服務(wù)的內(nèi)容在手冊中則有非常詳細(xì)的操作描述。這三本手冊，唯美發(fā)給了每一個經(jīng)銷商。 

    “很多客戶是因為有這三個手冊才跟我們合作，因為客戶想學(xué)東西。在中國很多經(jīng)銷商都很有錢，但地位還是處于水深火熱之中。他們雖然有錢，但在別人眼中的形象還是暴發(fā)富，被很多人看不起，他們也想提高自己。對于經(jīng)銷商而言，他非常想找到一個好廠家，這等于找到了一個黨組織，有什么問題都可以向黨組織傾訴，更有一些經(jīng)銷商開始不是為了賺錢，而是想學(xué)點(diǎn)東西，這三本在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的小冊子起到了很大作用，提升了唯美的形象。”王尚平分析了這三個小冊子的作用。 

    讓王尚平驕傲、也讓唯美及其主打品牌馬可波羅名聲大振的還是每月一期印刷精美的《唯美營銷》。在陶瓷行業(yè)，面對企業(yè)內(nèi)部人員的內(nèi)刊很多，但專門面對經(jīng)銷商的刊物則首屬《唯美營銷》，它不僅僅向經(jīng)銷商介紹唯美的理念和文化，而注重實用性，內(nèi)容包括產(chǎn)品、銷售技巧、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)技術(shù)、終端管理等，另外許多實戰(zhàn)成功案例、經(jīng)銷商光榮榜等，這些內(nèi)容對經(jīng)銷商而言有極強(qiáng)的吸引力，他們對這本雜志的評價是“很了不起”。 

    逐漸地，《唯美營銷》流傳到了全行業(yè)，“每個企業(yè)都有一本，也不知道怎么弄到手的，仿佛成了陶瓷業(yè)的圣經(jīng)。”王尚平說。這樣的流傳使不做廣告的唯美大大提升了知名度與美譽(yù)度。唯美現(xiàn)在在業(yè)內(nèi)的銷量排名約在第十名，但在經(jīng)銷商眼中的品牌知名度卻排行第三，在業(yè)內(nèi)經(jīng)銷商的知名度則高達(dá)93%。 

　　建立“經(jīng)營管理母校” 

    有了規(guī)范的小冊子，就要對經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)，將之付諸市場操作。 

    對經(jīng)銷商最初的培訓(xùn)是區(qū)域性培訓(xùn)。以前每年的經(jīng)銷商會議，經(jīng)銷商們往往是吃喝玩樂，幾天功夫就過去了。從1998年開始，唯美將經(jīng)銷商會議的時間拿來培訓(xùn)，每年兩到三次。除此之外，區(qū)域培訓(xùn)還包括到具體區(qū)域，例如上海市場做得好，則組織全國的經(jīng)銷商集中上海交流學(xué)習(xí);天津的工程做得好，剛組織全國經(jīng)銷商現(xiàn)場參觀，感受體驗。另外，唯美還成立了臨時培訓(xùn)站。如華東地區(qū)有江蘇、上海、浙江三個地區(qū)，就在上海設(shè)立臨時培訓(xùn)站，把總代理、分銷商、專賣店人員等拉過來，搞一個專門的培訓(xùn)。 

    到了1999年，唯美的具體做法又開始改變了。此時的唯美正在提倡廠商一體化，這種一體化包括了五個方面：1、產(chǎn)品開發(fā)一體化，由客戶收集產(chǎn)品，競爭對手、消費(fèi)者等方面的信息，反饋給生產(chǎn)商;2、市場開拓一體化，廠家的業(yè)務(wù)員輔導(dǎo)經(jīng)銷商建立下級網(wǎng)絡(luò)及開拓市場;3、市場管理一體化，防止市場竄貨;4、風(fēng)險承擔(dān)一體化，無論做任何投入，廠家要投，商家也要投;5、優(yōu)勢互補(bǔ)一體化。這種廠商一體化的思路使唯美的培訓(xùn)更加精細(xì)與具體，開始按客戶來精耕細(xì)作。 

    唯美將客戶分成幾個等級，有些是必須培訓(xùn)的，有些是要求培訓(xùn)的，還有的則是自愿培訓(xùn)。每次這類培訓(xùn)都會將總經(jīng)銷下屬的分銷及專賣店人員全部叫來，根據(jù)該區(qū)域的實際市場情況，提出問題與解決方法，這實際上也成了一次診斷會，針對性非常強(qiáng)。 

    隨著唯美在業(yè)內(nèi)名氣的一天比一天響，其手法逐漸被別的企業(yè)采用。王尚平認(rèn)為，唯美保持優(yōu)勢靠的是差異化，因為只有滲透到終端的培訓(xùn)才是有效的培訓(xùn)，唯美層層推過的培訓(xùn)與其他模仿的企業(yè)在深度不同。另一方面，唯美的培訓(xùn)內(nèi)容經(jīng)常更新，更深入具體。 

    良好的培訓(xùn)不但有效地提升了經(jīng)銷商素質(zhì)，改造了經(jīng)銷商理念，而且還成功地將單純的買賣關(guān)系在一定程度上轉(zhuǎn)化為“師生關(guān)系”，將供應(yīng)廠家改造為經(jīng)銷商心目中的“經(jīng)營管理母校”，從而樹立了唯美在經(jīng)銷商心目中的權(quán)威地位。 

    提起經(jīng)銷商的學(xué)習(xí)興趣 

    許多行業(yè)的廠家都面臨著這樣的問題：經(jīng)銷商的文化素質(zhì)普遍較低。“像我們這種行業(yè)80%的經(jīng)銷商都是洗腳上田做起來的，為什么第一代經(jīng)銷商到現(xiàn)在差不多都完了呢，就是因為他們撈到了第一桶金之后，因為素質(zhì)太低而亂花錢投資，造成了失敗。”王尚平說。但是，要讓公司的策略要得到正確的貫徹執(zhí)行，必須讓經(jīng)銷商主動接受培訓(xùn)，使之與廠家一起成長。 

    王尚平總結(jié)出了兩條培訓(xùn)經(jīng)銷商的原則。首先是要提高經(jīng)銷商學(xué)習(xí)的興趣。唯美以前讓經(jīng)銷商前來接受培訓(xùn)，經(jīng)銷商的反應(yīng)一般都是：“我沒有時間啊，很忙，來培訓(xùn)就會誤了生意。”王尚平認(rèn)為，經(jīng)銷商往往有奶便是娘，一定要讓經(jīng)銷商學(xué)習(xí)能夠看得見，能夠馬上見效的內(nèi)容，而不能搞一些虛無的理論。這要求講師在講課時一定針對經(jīng)銷商最想解決的問題進(jìn)行。“他們回去一用，如果見效，第二次來得比兔子還快。”王尚平說。 

    其次是要在經(jīng)銷商中間營造趕學(xué)比超的氛圍。例如說在培訓(xùn)中介紹某個地區(qū)的業(yè)績，實際上這些業(yè)績經(jīng)銷商之間已早有所聞，看到別人的好處，經(jīng)銷商自然就會認(rèn)真投入。 

    讓經(jīng)銷商忠心耿耿 

    隨著唯美的發(fā)展，昔日弱小的經(jīng)銷商們大都成了陶瓷行業(yè)在區(qū)域市場的大哥。這些經(jīng)銷商于是成為了別人挖角的對象。但唯美的經(jīng)銷商在業(yè)內(nèi)卻是有名的“鐵桶一個”，怎么打也打不進(jìn)去。王尚平認(rèn)為，除了這些經(jīng)銷商是與唯美共同成長之外，唯美在提升經(jīng)銷商的忠誠度方面做了大量的工作。 

    經(jīng)銷商的忠誠度建立在兩個基礎(chǔ)上，一是利益，另一個則是文化紐帶。在利益方面，馬可波羅的經(jīng)銷商利潤大概是其他品牌的兩倍。高出一倍的利潤來源于唯美對于經(jīng)銷商非常嚴(yán)格的竄貨管理。馬可波羅嚴(yán)格規(guī)定各個經(jīng)銷商的區(qū)域，嚴(yán)格規(guī)定每個區(qū)域的標(biāo)價、最低零售價和分銷價，實行統(tǒng)一總經(jīng)銷價，分區(qū)域的統(tǒng)一分銷價與最低零售價，這樣就避免了因竄貨而使經(jīng)銷商利益受到損害。 

    在對待經(jīng)銷商方面，唯美實行透明化的管理，成立了唯美商會，商會的內(nèi)容是商商交流。許多企業(yè)非常害怕商商交流，原因就在于企業(yè)對經(jīng)銷商的政策不一樣，一交流就穿幫了。王尚平認(rèn)為，企業(yè)與經(jīng)銷商的規(guī)則很重要，經(jīng)銷商關(guān)心的一是價格，二是返利，三是廣告投放，在這方面一定要讓規(guī)則透明化，建立起經(jīng)銷商與廠家之間的信任關(guān)系。 

    但利益只是一個方面，與經(jīng)銷商之間一定要建立文化紐帶，實施情感營銷。王尚平接觸了大量的經(jīng)銷商，最大的感受就是光有錢還不行。他將此比喻為兩人結(jié)婚，不光是看眼前有錢，而更要看對方是否有前途以及兩人的感情基礎(chǔ)。因此，利益與文化之間，并不是孰輕孰重的問題，而是要權(quán)衡，這樣經(jīng)銷商會給出他心目中的總分。 

    唯美從不輕易開除經(jīng)銷商，而是強(qiáng)調(diào)對經(jīng)銷商的責(zé)任，經(jīng)銷商做得不好，唯美只是縮小它的市場范圍，并幫助其集中精力做好部分市場。實際上，經(jīng)銷商做大之后，有的會繼續(xù)保持忠誠，有的則是轉(zhuǎn)做其他品牌，而更有些經(jīng)銷商轉(zhuǎn)而做自己的品牌，馬可波羅則被放到了不起眼的位置。唯美對于后兩者都采取了一些防患于未然的措施。為避免“店大欺客”，唯美每年在調(diào)整經(jīng)銷商的區(qū)域之時，還要綜合考察對方的忠誠度，有實力且經(jīng)營水平強(qiáng)但忠誠度不高的經(jīng)銷商，唯美不會任其擴(kuò)張。對待一些經(jīng)營自己品牌的經(jīng)銷商，唯美的策略一是收購，使之成為自己互補(bǔ)的產(chǎn)品，如經(jīng)銷商華耐所生產(chǎn)的“羅丹”品牌，不適合的，則與之結(jié)束合作。 

    唯美對經(jīng)銷商的寬容與誨之不倦的培訓(xùn)輔導(dǎo)，換來的是經(jīng)銷商的滿意、忠誠與配合。其提倡的“廠商一體化，合作長久化”真正得到了體現(xiàn)。