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　　和同行朋友聊天時(shí)經(jīng)常會(huì)談到一種現(xiàn)象，即在建陶行業(yè)中有一個(gè)讓許多人都感到困惑的企業(yè)成長(zhǎng)“魔咒”，當(dāng)一個(gè)品牌開(kāi)始導(dǎo)入市場(chǎng)，銷售額增長(zhǎng)到一定規(guī)模，如到1億、3億、6億和10億左右的時(shí)候往往會(huì)遭遇瓶頸，徘徊不前。有人將這幾個(gè)瓶頸稱之為“建陶品牌成長(zhǎng)的幾道門檻”。1億被視為入門門檻，一個(gè)品牌的銷售額做到1億，基本就算邁入建陶行業(yè)了，3億算是品牌在市場(chǎng)中有立足之地了，發(fā)展到6億時(shí)，品牌基本站穩(wěn)腳跟，10億之后品牌經(jīng)營(yíng)則已經(jīng)形成一定規(guī)模，進(jìn)入一個(gè)相對(duì)穩(wěn)固的發(fā)展階段。雖然這些1億、3億、6億、10億只是個(gè)概數(shù)，不同層次、不同定位、不同經(jīng)營(yíng)理念的企業(yè)，品牌成長(zhǎng)的門檻和速率也會(huì)有所不同，但其成長(zhǎng)的規(guī)律卻有很明顯相似之處。那么，這種現(xiàn)象是什么原因造成的呢?　　 筆者以為，建陶品牌的成長(zhǎng)之所以會(huì)形成這幾道門檻，其根由是在市場(chǎng)和渠道拓展過(guò)程中所形成的慣性，使得銷售規(guī)模的提升呈現(xiàn)階梯式的變化規(guī)律。

　　建陶市場(chǎng)按渠道主要可分為零售家裝和工程渠道;按區(qū)域不同，橫向可分為國(guó)內(nèi)、國(guó)外市場(chǎng)，縱向可分為一二級(jí)、三四級(jí)以及五六級(jí)市場(chǎng);按消費(fèi)層次不同可分為高、中、低端市場(chǎng)等等。目前，建陶企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷模式，除幾家臺(tái)資企業(yè)采用分公司經(jīng)營(yíng)的模式外，基本都采用區(qū)域總經(jīng)銷模式進(jìn)行區(qū)域市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)、渠道的拓展以及產(chǎn)品的銷售。當(dāng)一個(gè)新的品牌進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，第一步便是招募經(jīng)銷商。除北京、上海等幾個(gè)一線城市外，目前瓷磚銷售的進(jìn)入門檻仍然較低，致使品牌的招商變得較為容易。一個(gè)級(jí)別的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的初步設(shè)立，銷售額就能做到1億左右;隨著產(chǎn)品線的配套齊全、終端存貨的增加、家裝渠道的拓展以及少量的工程訂單，廠商合作順暢之后規(guī)模便可做到3億左右;再進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，并開(kāi)始拓展工程渠道和出口渠道，就到了6億。當(dāng)這些渠道潛力基本發(fā)揮出來(lái)之后，就要想辦法將網(wǎng)絡(luò)下沉和渠道優(yōu)化，例如從一二線擴(kuò)張至三四線城市、將現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)升級(jí)等等，當(dāng)工程渠道的銷售比例能夠提升到一半左右時(shí)，做到10億也就指日可待。一般來(lái)說(shuō)，銷售額上了10億之后，就開(kāi)始進(jìn)入全渠道、全產(chǎn)品線的經(jīng)營(yíng)階段，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)已比較完善和健全，往后的發(fā)展就要看其品牌的綜合經(jīng)營(yíng)能力了。

　　可見(jiàn)，每邁過(guò)一個(gè)“門檻”，企業(yè)就進(jìn)入一個(gè)慣性增長(zhǎng)階段，直至下一個(gè)門檻的到來(lái)。而經(jīng)常會(huì)在“門檻”附近徘徊的主要原因是：不同的品牌定位、不同的市場(chǎng)和渠道所需的產(chǎn)品和服務(wù)不盡相同。每拓展一個(gè)新的渠道，企業(yè)需要有多方面的準(zhǔn)備和投入，絕非僅僅擴(kuò)大產(chǎn)能這么簡(jiǎn)單。以建陶行業(yè)不同的區(qū)域市場(chǎng)為例，一二線城市與三四線城市所需的產(chǎn)品檔次就明顯不同，一二線城市以中高端產(chǎn)品為主，約占據(jù)了百分之七十的市場(chǎng)，三四線城市則明顯以中低端產(chǎn)品為主。再?gòu)牟煌赖男再|(zhì)來(lái)看，零售與工程也有不同，零售渠道產(chǎn)品要求更個(gè)性化、風(fēng)格化，彰顯個(gè)人氣質(zhì)，而工程渠道產(chǎn)品則大眾化、符合公眾普遍審美要求，價(jià)格敏感度更高。為此產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也要隨之更改，由此引發(fā)配套、展示、推廣手法、價(jià)格體系等一系列連鎖反應(yīng)，企業(yè)為此也需要有相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)、增加產(chǎn)品線和增大產(chǎn)品庫(kù)存，更需要加大終端的推廣力度和增加流動(dòng)資金的投入及風(fēng)險(xiǎn)，此外還需要人力資源的組織等等，這一切都需要有一定的準(zhǔn)備時(shí)間，而能否順利的跨過(guò)“門檻”，就要看企業(yè)是否具備相應(yīng)的投入實(shí)力和經(jīng)營(yíng)能力。一般來(lái)說(shuō)，定位高端的企業(yè)，在一二線市場(chǎng)站穩(wěn)之后，往下走向三四線城市，比中低端品牌往上走要相對(duì)容易一些。

　　所以每增加一個(gè)渠道，就要找到適合新渠道的產(chǎn)品和相應(yīng)的配套，在戰(zhàn)略層面也要進(jìn)行調(diào)整。不同渠道要求不同，開(kāi)拓能力也不同。任何一種新的渠道，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。操作得好，就能邁上新臺(tái)階、成就新高度;操作不力，企業(yè)有下滑倒退的危險(xiǎn)。所以在建陶行業(yè)中還有一些采用“橫向”增長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)以避免受此“門檻定律”約束，那就是采取就是多品牌經(jīng)營(yíng)，復(fù)制現(xiàn)有的較為成熟的品牌經(jīng)營(yíng)模式。其優(yōu)點(diǎn)是可以實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張、搶占市場(chǎng)、消化產(chǎn)能，缺點(diǎn)是無(wú)形中會(huì)擠占了原品牌的生存空間、瓜分渠道資源，也難以形成差異化，不利于品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

　　一個(gè)企業(yè)的規(guī)模大小可以反映出企業(yè)的實(shí)力，但企業(yè)的實(shí)力并不等同于品牌的實(shí)力。企業(yè)為了擴(kuò)大規(guī)?？梢詭蛧?guó)內(nèi)外其它品牌代工生產(chǎn)(OEM)，也可以大量的承接工程訂單，這在建陶行業(yè)已經(jīng)比較普遍。雖然它可以幫助企業(yè)消化更多產(chǎn)能，同時(shí)也有利于降低自己的成本，但筆者以為，真正強(qiáng)勢(shì)的品牌，未必是規(guī)模最大，然必須是以自有品牌的方式進(jìn)行銷售，在細(xì)分市場(chǎng)的占有率具有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)。譬如世界上最頂級(jí)的奢侈品牌路易·威登、愛(ài)馬仕等絕對(duì)不是同類產(chǎn)品的銷量冠軍、規(guī)模領(lǐng)袖，但它們?cè)诟髯缘母叨讼M(fèi)群體市場(chǎng)的占有率、品牌核心消費(fèi)群的忠誠(chéng)度無(wú)疑是絕對(duì)的第一。所以從可持續(xù)發(fā)展來(lái)看，企業(yè)還是應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持自己的品牌定位，瞄準(zhǔn)自己的目標(biāo)消費(fèi)群體，而不是盲目追求“通吃”;要能耐得住寂寞，唯有著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，堅(jiān)持走品牌之路，產(chǎn)品附加值才能提升，議價(jià)能力才能提高;要持之以恒將品牌做到八十分、九十分甚至更高，才有可能打造出真正的強(qiáng)勢(shì)建陶品牌，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模與品牌價(jià)值的同步提升。（文/鮑杰軍）