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    著名管理學(xué)者錢德勒曾說：“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。”從東鵬的現(xiàn)狀出發(fā)，向國際化品牌進(jìn)軍的戰(zhàn)略，必然導(dǎo)致東鵬組織結(jié)構(gòu)的變化，以適應(yīng)戰(zhàn)略實施的要求，助力東鵬品牌升級。

　　面對瞬息萬變的市場，企業(yè)要順利實現(xiàn)自身的發(fā)展目標(biāo)，當(dāng)舊體制已經(jīng)不足以有效管理企業(yè)、適應(yīng)市場的時候，變革就成為企業(yè)的必然選擇。只有不斷提升自我，完善管理，相對科學(xué)地建構(gòu)內(nèi)部組織，實行內(nèi)部分工，建立完善的運(yùn)行機(jī)制與管理制度，形成與外部環(huán)境相適應(yīng)的，并且具備自我升級、自我完善能力的管理系統(tǒng)，才是唯一的出路。

　　而這種管理模式上的創(chuàng)新，也正是成功企業(yè)的責(zé)任所在。如何對股東、對員工、對社會負(fù)責(zé)?首先就是要持續(xù)成長、持續(xù)進(jìn)步。我們也祝愿，東鵬此舉，能為其上市的雄心走出關(guān)鍵的一步。

　　作為建陶行業(yè)品牌三甲之一的東鵬陶瓷，自去年以來，一直動作頻頻。先是啟用了全新的VI系統(tǒng)，率先成為了瓷磚行業(yè)中第一家引入形象代言人的企業(yè)———而且一請就是一對，用冬奧會冠軍申雪和趙宏博來比擬旗下瓷磚與衛(wèi)浴兩大事業(yè)部的關(guān)系，倒也貼切。而去年底，東鵬和西門子攜手掀起的“東成西就”的風(fēng)暴，則是東鵬在“冠軍聯(lián)盟”的基礎(chǔ)上，向整體家居和大眾品牌邁出的堅實一步。但這些，恐怕都無法與東鵬近期進(jìn)行的組織架構(gòu)調(diào)整，所給行業(yè)帶來的震動相比。

　　在足球界有句說法，“拿冠軍的球隊是不需要改變的”。的確，管理模式的創(chuàng)新與技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新不太一樣，技術(shù)產(chǎn)品的創(chuàng)新能夠給企業(yè)帶來立竿見影的成效，而管理模式的創(chuàng)新卻是非常復(fù)雜，有時候甚至是費力不討好的事情，但東鵬為什么會做出這樣的選擇呢?

　　全新組織架構(gòu)---5位副總裁

　　“東鵬不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，在進(jìn)軍國際化品牌的路上，管理不斷規(guī)范化、精細(xì)化，組織架構(gòu)的完善已成為必然。”東鵬陶瓷負(fù)責(zé)行政的副總裁林紅如是說。

　　據(jù)了解，東鵬陶瓷目前實施的是總裁負(fù)責(zé)制，總裁下屬銷售、生產(chǎn)、財務(wù)、經(jīng)營、行政五大職能體系，各設(shè)一名副總裁負(fù)責(zé)管理，他們分別是常務(wù)副總裁，主管銷售的孫麗梅，生產(chǎn)副總裁陳昆列，財務(wù)副總裁包建永，經(jīng)營副總裁趙洪，行政副總裁林紅。

　　“企業(yè)規(guī)模和不同的發(fā)展階段，面臨的主要問題是不同的，決定了企業(yè)在不同時期的發(fā)展階段，自身的組織設(shè)計要隨之變更。”林紅認(rèn)為，從建陶行業(yè)的發(fā)展歷程來看，大約可以分為四個階段：生產(chǎn)階段、銷售階段、行業(yè)品牌階段、大眾化品牌階段。

　　“生產(chǎn)階段，市場處于產(chǎn)品匱乏期，只要能生產(chǎn)出質(zhì)量可靠的產(chǎn)品就可以賣出去，企業(yè)只需要有生產(chǎn)車間即可。銷售階段，市場處于產(chǎn)品比較期，這時候企業(yè)要變被動銷售為主動銷售，就得有強(qiáng)有力的銷售隊伍。行業(yè)品牌階段，市場處于產(chǎn)品平穩(wěn)期，為了有效協(xié)調(diào)生產(chǎn)、銷售兩大系統(tǒng)，經(jīng)營部的功能日漸重要。當(dāng)進(jìn)入大眾化品牌、國際化品牌的時期，則資本運(yùn)作、企業(yè)管理等系統(tǒng)的重要性逐漸凸顯。”林紅表示，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)也必然會越來越復(fù)雜，越來越精細(xì)。只有一個內(nèi)部分工明細(xì)，權(quán)責(zé)明確的企業(yè)，才能準(zhǔn)確地對于外部和內(nèi)部的事項作出更為迅速的反應(yīng)。

　　而在這一系列的人事調(diào)整中，最讓人關(guān)注的是被譽(yù)為“中國?；u之父”陳克儉總經(jīng)理的退居二線，改任總裁高級顧問兼總工程師。

　　“公司上下，無論是何總還是普通員工，對于陳總都很尊敬。”林紅坦言，“陳總是一個非常敬業(yè)而拼搏的人，但長期的高強(qiáng)度工作狀況也導(dǎo)致了他目前健康欠佳。一年前他就提出了要退下來的想法，但何總一直挽留著。”

　　陳克儉回應(yīng)---搞產(chǎn)品是我的最愛

　　和外界的一些無端猜測不同的是，陳克儉依然還在主持產(chǎn)品研發(fā)等工作。

　　陳克儉談到此前坊間的種種議論，立刻爽朗大笑：“何總誠心挽留，我說還是‘放我一馬’。東鵬現(xiàn)在組織穩(wěn)定，戰(zhàn)略目標(biāo)明確，前景非常好。是時候讓年輕人來擔(dān)綱了，我也能夠輕松一下，全心去搞產(chǎn)品研發(fā)，這也是我的最愛?，F(xiàn)在公司高管重要會議我照常參加，好好當(dāng)顧問，也可以抽空去旅游下了，做點自己想做的事情。”

　　據(jù)悉，陳克儉曾任上海斯米克建筑陶瓷股份有限公司總經(jīng)理12年，成功研發(fā)出仿大理石和花崗石的“玻化石”。2003年，陳克儉從斯米克卸任，出國游學(xué)兩年。2006年，他與東鵬陶瓷結(jié)緣，起初任顧問和常務(wù)副總經(jīng)理，2007年7月份開始任總經(jīng)理，任期三年。2010年4月至今，任總裁高級顧問兼總工程師。

　　其實，發(fā)生在何新明與陳克儉之間的故事，儼然是微軟帝國中，蓋茨和鮑爾默故事的翻版。鮑爾默1980年加入微軟，是蓋茨聘用的第一位商務(wù)經(jīng)理;隨后負(fù)責(zé)公司營運(yùn)、操作系統(tǒng)開發(fā)等工作;1998年躍升為總裁，負(fù)責(zé)微軟日常管理;2000年被任命為首席執(zhí)行官，蓋茨自己則改任公司首席軟件設(shè)計師、甘為得力助手當(dāng)配角。雖然走向有所區(qū)別，但都體現(xiàn)了一個“人盡其用”的原則，這或許也正是何新明的高明之處。

　　高管年輕化---輪崗培養(yǎng)復(fù)合型人才

　　從另外一方面來看，作為行業(yè)翹楚的東鵬陶瓷，不但為自己，也為整個陶瓷行業(yè)培養(yǎng)了很多人才。在之前接受本報專訪時，東鵬陶瓷董事長、總裁何新明曾說過：“企業(yè)最終的競爭還是靠人才。今年，我們準(zhǔn)備成立高級管理后備班，高定位，高起點的雙高人才，建立人才梯隊，有計劃分步驟的著力培養(yǎng)年輕人才。”

　　而如今看來，東鵬的人才計劃實施得相當(dāng)順暢。

　　“以生產(chǎn)體系為例，除生產(chǎn)中心下屬5個生產(chǎn)基地外，還設(shè)有精細(xì)化管理辦、技術(shù)研發(fā)部、技術(shù)工程部、品管部、博士后工作站等職能部門，組織架構(gòu)實現(xiàn)細(xì)分，各部門分工清晰、職責(zé)明確，協(xié)同完成生產(chǎn)工作。”林紅介紹道，“而東鵬銷售團(tuán)隊平均年齡在20至30歲之間，學(xué)歷多為本科以上，這支年輕有為、精力旺盛的銷售團(tuán)隊銷售業(yè)績節(jié)節(jié)攀升。”

　　目前東鵬高管團(tuán)隊平均年齡由調(diào)整前的53歲變?yōu)?5歲，經(jīng)理、總監(jiān)級人才平均年齡35歲，多為本科學(xué)歷，其中碩士15人，博士1人，博士生導(dǎo)師1人，高級工程師5人。

　　據(jù)了解，2010年6月，東鵬就啟動人力資源管理體系改革，其中最特別的一項就是崗位輪換制度。在進(jìn)行常規(guī)的人力資源培訓(xùn)的同時，讓企業(yè)高管或有潛質(zhì)的員工到非己專職的崗位中去鍛煉。

　　林紅介紹說：“除了培養(yǎng)管理者的專業(yè)水平、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗、組織能力外，東鵬希望通過輪崗擴(kuò)大管理者的可管理幅度，提升管理者的決策能力，培養(yǎng)綜合能力較強(qiáng)的復(fù)合型的人才。”

　　可以看出，東鵬調(diào)整組織架構(gòu)這一舉動是一系列戰(zhàn)略改革中的一步而已。無論是從東鵬的組織架構(gòu)調(diào)整還是人力資源改革看，高管的第二梯隊建設(shè)都被提到了重要位置。

　　以東鵬陶瓷新任常務(wù)副總裁孫麗梅為例，便是陳克儉在位三年中的主要助手之一。近年來，孫麗梅在東鵬先后負(fù)責(zé)過銷售、財務(wù)、信息、采購、物流等工作，并曾歷任總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理，2010年4月出任常務(wù)副總裁。她第一次公開亮相是在2010博鰲房地產(chǎn)論壇，代表東鵬陶瓷，以冠軍聯(lián)盟成員的身份出現(xiàn)。而在2010年底，便火速主導(dǎo)了和西門子之間的戰(zhàn)略合作，從意向談判到最終達(dá)成共識，僅僅用了不到15天時間，其魄力和行動力都可見一斑。

　　自然，在這個過程中，也有一些人才的出走。林紅對此也不諱言，她表示：“何總對東鵬人一向很寬容，也很尊重。東鵬重視人才培養(yǎng)，也尊重員工的選擇。如果員工有足夠的才能想離開東鵬自己創(chuàng)業(yè)，我們也支持，每個人都有自己的理想。無論如何，新老東鵬人都是血脈相連的。作為行業(yè)的領(lǐng)軍品牌，何總認(rèn)為東鵬也有義務(wù)成為行業(yè)的人才培育基地，為行業(yè)發(fā)展培養(yǎng)人才。”

　　正如佛山市市長李貽偉所指出的，提升制造業(yè)的關(guān)鍵在于人才。在何新明的認(rèn)識中，新經(jīng)濟(jì)時代的主導(dǎo)資源已從資本轉(zhuǎn)向人力資源，企業(yè)組織架構(gòu)必須保證運(yùn)營團(tuán)隊良好地發(fā)揮主觀能動性。

　　何新明盛世危言---推進(jìn)精細(xì)化管理

　　除了素質(zhì)優(yōu)良的人才隊伍外，一個結(jié)構(gòu)合理、合作緊密的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)是前提。

　　由此可見，完善組織架構(gòu)其實是一次管理的優(yōu)化，它使企業(yè)遠(yuǎn)離粗放的管理方式，實現(xiàn)精細(xì)化管理，這又與東鵬全面推廣的精細(xì)化管理改革緊密相扣。

　　但俗話說，“船大調(diào)頭難”。這樣的改革和調(diào)整，對于東鵬來說，亦難免有所陣痛，何新明又是基于何種判斷，敢于在此刻出這般猛招?

　　“今明兩年，行業(yè)形勢不容樂觀，充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)。國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境具有高CPI、高通脹、高原料成本、高人力成本、低利潤等特征。國家對房地產(chǎn)嚴(yán)格控制，建材需求量隨之萎縮，必然導(dǎo)致建材市場競爭加劇，形勢非常嚴(yán)峻。也許今年，就會有一批企業(yè)停產(chǎn)，甚至倒閉。”這是何新明在年初的東鵬精細(xì)化管理工作大會上，對行業(yè)形勢進(jìn)行的分析。

　　機(jī)會總是會垂青那些有準(zhǔn)備的人。精細(xì)化管理是東鵬從2009年就開始推動的改革，從目前看來，效果顯著。“2010年東鵬克服了國內(nèi)房地產(chǎn)下滑、通貨膨脹、人民幣升值等諸多不利因素的影響，在生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)品開發(fā)等各方面仍取得優(yōu)良的成績;內(nèi)部推行精細(xì)化管理、事務(wù)效率改善、人力資源管理體系改革等一系列管理升級措施亦初顯成效。”何新明說。

　　2011年，被何新明定義為“執(zhí)行力年”，他表示，“東鵬必須向管理要效益，持續(xù)、深入開展精細(xì)化管理，實現(xiàn)效益最大化;狠抓產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，提高客戶滿意度;全面提升事務(wù)效率，優(yōu)化流程，落實責(zé)任;致力提高團(tuán)隊執(zhí)行力，打造企業(yè)核心競爭力，在危機(jī)中實現(xiàn)品牌發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。”(羅杰)