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    2002年，以制造廚房電器聞名的方太集團，其董事長茅理翔逐步淡出方太，女兒茅雪飛繼承了他飛翔集團的衣缽，兒子茅忠群執(zhí)掌了方太大局。2006年，茅理翔創(chuàng)辦了專門針對民營企業(yè)的“家業(yè)長青”學院，專門培養(yǎng)家族企業(yè)的第二代甚至第三代接班人，以期實現(xiàn)家族企業(yè)的基業(yè)長青。

　　方太集團的傳承方式是中國民營企業(yè)典型的傳承方式——子(女)承父業(yè)。改革開放30多年，也是中國民營企業(yè)發(fā)展最快的30年。到如今，大部分改革開放之初發(fā)展起來的民營企業(yè)都面臨著交接班的壓力。受“打虎親兄弟，上陣父子兵”的傳統(tǒng)觀念影響，我國民企事業(yè)及財富的繼承往往是要選擇下一代，事實上，90%以上的家族企業(yè)都選擇“子承父業(yè)”式的換帥模式，而子承父業(yè)后，也不乏新一代帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)爆發(fā)式增長的神話。珠三角與長三角是我國民營企業(yè)的集中地，顧家工藝的交接成功地書寫了泛家居行業(yè)家族企業(yè)在第二代帶領(lǐng)下成為“軟體大佬”的傳奇。

　　子承父業(yè)廣泛存在于歐美發(fā)達國家

　　2000年，拉茲男孩(La-Z-Boy)以銷售額22.32億美元排名美國家具商業(yè)品牌第一，該公司由愛德華·納布什和他的堂兄弟艾德溫·舒馬克創(chuàng)辦于1927年。1929年，他們是第一家開始生產(chǎn)沙發(fā)躺椅的，非常受市場歡迎。1972年，愛德華將公司交給兒子查爾斯接管。到了70年代末，拉茲男孩的年銷售額達到了1.52億美元，并成功在太平洋交易所上市。通過收購一系列的公司，拉茲男孩進入了更多的細分市場，得到了更多的客戶。于是，1996年，公司更名為拉茲男孩聯(lián)合公司。1997年年銷售額超過10億美元;同年，查爾斯突然逝世。但該公司無論發(fā)展多快，都始終堅持著其制作第一張椅子時所抱有的價值觀——創(chuàng)新的熱情以及生產(chǎn)高質(zhì)、舒適家具的決心。

　　家族企業(yè)中子承父業(yè)現(xiàn)象不僅存在于中國，在歐美發(fā)達國家，子承父業(yè)并將家族企業(yè)做大做強的例子也不少。

　　德國著名系統(tǒng)家具制造商—— 赫斯塔公司是阿羅斯·赫斯在1940年創(chuàng)建于德國Stadtlohn地區(qū)。在這里，赫斯塔先生開始從一個小型家具作坊起步，逐漸奠定了一家現(xiàn)代家具工廠的基礎(chǔ)。1970年，阿羅斯·赫斯去世，他的兒子卡爾·赫斯繼承了父親的產(chǎn)業(yè)，進一步建立了赫斯塔公司的企業(yè)哲學：現(xiàn)代系列家具應該是功能主義的，同時又是迎合個性需求的;系統(tǒng)家具要滿足多樣化的建筑室內(nèi)空間的需要，用高質(zhì)量的標準滿足最高需求。1968年，卡爾·赫斯在德國家具市場發(fā)起了推廣現(xiàn)代系統(tǒng)家具的“allwand”改革，經(jīng)過長達10年的不懈努力，赫斯塔的系統(tǒng)裝配住宅家具終于成為歐洲住宅家具的第一品牌。

　　從生命延續(xù)的意義上看，子女是父母生命的延續(xù)，循環(huán)往復以至生生不息，所以父母對子女的感情，或者子女對父母的感情都是無可替代的。從企業(yè)發(fā)展來講，而成功與否，往往取決于能力減去阻力后的現(xiàn)實執(zhí)行力。子女從小受到父母的耳濡目染，對企業(yè)的了解較深刻。由子女來接班，比外人接班的忠誠度更高，阻力更小，所以，古今中外的家族企業(yè)無論從財富繼承還是基業(yè)長青上考慮，多是把家族企業(yè)交給子女來繼承，而其中由子女把父輩事業(yè)發(fā)揚光大的例子也數(shù)不勝數(shù)。

　　從45歲開始考慮接班人

　　改革開放以來，中國涌現(xiàn)出300多萬家民營企業(yè)，家族企業(yè)占了80%以上。 據(jù)權(quán)威調(diào)查，由于找不到合格的繼承人，95%以上的民營企業(yè)面臨著“富不過三代”的命運。

　　去年，如果國美黃光裕能及早安排好公司接班人，則國美爭權(quán)事件不至于如此激烈，雖然最終黃家拿回了公司的控制權(quán)，但對國美的影響則是負面的。年初，年近90歲的一代傳奇人物賭王何鴻燊一度因家產(chǎn)分配問題鬧上法庭，媒體多有指90歲的賭王還要周旋于分產(chǎn)之爭，源于沒有提前做好家產(chǎn)分配。

　　從某種意義上講，企業(yè)創(chuàng)辦人在45歲以上而不考慮企業(yè)接班人的問題，是對企業(yè)不負責的表現(xiàn)。因為，從目前的統(tǒng)計數(shù)字來看，大部分民營企業(yè)接班人接班的年齡在30歲左右，而接班人的接班過程不是朝夕間可以完成的。接班人需要在公司內(nèi)部得到大家的認可，充分體現(xiàn)自己的領(lǐng)導能力和潛力。而要把孩子培養(yǎng)成接班人，在傳統(tǒng)制造業(yè)內(nèi)，必須有6年以上的企業(yè)內(nèi)部工作、培養(yǎng)時間。

　　成功把方太交給兒子的茅理翔，在其交接班經(jīng)驗上有個“三個三”模式——“帶3年、幫3年、看3年”。如此看來，一個成熟接班人的培養(yǎng)，不包括其先前的社會學習階段就得9年。而如果到了企業(yè)創(chuàng)辦人實在力不從心了才想起接班人問題，恐怕這班交得不放心，接得也不安心。雙方都壓力大，還不能保證企業(yè)的正常發(fā)展，更不好談調(diào)整發(fā)展。因為接班，接過的不僅是財富，更是責任與壓力，是父輩希望接班人帶領(lǐng)企業(yè)走向更高點的殷切希望。

    接班向下看二代人 培養(yǎng)從十多歲開始

　　如今，企業(yè)交接班多有以下幾種模式：父親給資金讓子女去另外開公司，從開公司的每一步鍛煉接班人;孩子入職公司培養(yǎng)，并從公司的要害部門或職位上開始了解公司;選擇隔代接班人，因為有些子女實在無心企業(yè)的民企創(chuàng)始人，把接班人的重擔放在了孫輩身上。如同康熙選擇雍正來繼承皇位，是因為看中了雍正的兒子乾隆一樣。

　　挑選接班人及培養(yǎng)接班人都是需要時間來檢驗的。全球經(jīng)濟發(fā)展周期多為10年一個周期，一個完整的10年經(jīng)濟周期可以把公司的文化銘刻到接班人的身上，也可以鍛煉接班人在順境、逆境中應對能力及承受壓力的能力。所以，民企創(chuàng)始人應有充分的傳承意識，選拔、培養(yǎng)繼承人。

　　在泛家居行內(nèi)做得風生水起的兩家企業(yè)，多非常注重接班人的安排與培養(yǎng)。一位業(yè)界數(shù)一數(shù)二的公司創(chuàng)始人，不僅安排好了當下子女接班的問題，甚至開始挑選、培訓子女之后的第三代接班人，從十多歲就開始訓練孫輩從人際交往到公司管理所必備的種種素質(zhì)。而另一家也是從十多歲就開始按接班人的要求來培養(yǎng)子女。對一些知名的泛家居行業(yè)創(chuàng)辦人而言，公司現(xiàn)在最大的問題，不是如何把公司做大做好，因為做大已經(jīng)不是很難的問題，比較有挑戰(zhàn)性的是如何把家族公司長期傳承下去，家業(yè)長青才是他們現(xiàn)在面臨的最重要的問題。

　　在未來行業(yè)競爭中，相信這些深謀遠慮的企業(yè)抗風險能力、創(chuàng)新能力都會優(yōu)于一般企業(yè)，為家族企業(yè)的基業(yè)長青奠定更堅實的基礎(chǔ)。

　　企業(yè)困境是砥礪接班人的良機

　　常言道“逆境出人才，家貧出孝子”。接班人的培養(yǎng)同樣如此，對一個沒有經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)艱辛的接班人而言，一帆風順的成長環(huán)境往往易導致其缺乏危機意識。而在接班人培育過程中，如能與父輩共同經(jīng)歷一次重大的危機，無論是宏觀環(huán)境的危機，還是企業(yè)自身原因的危機，都能對企業(yè)接班人培育起到事半功倍的作用。畢竟那種壓力與折磨是所有企業(yè)負責人不想再經(jīng)歷的，所以，在今后的經(jīng)營過程中，會努力避免再犯這些錯誤，或者知道如何不被危機打倒，以免威脅企業(yè)成長。

　　如今要接班家族企業(yè)的，多半是生于上世紀80年代，甚至90年代的人，他們多半受過良好的大學教育，甚至很多有海外教育背景。這些“80后”有更為開闊的視野，容易接受新事物，對父輩的某些觀點與管理方式可能并不認同。而企業(yè)是在父輩的一手操持下成長起來的，管理層都有其固有的管理方式或既得利益，一旦變革會伴隨著兩代人觀點的磨合、妥協(xié)。但是，筆者在接觸一些企業(yè)父子兩代人時發(fā)現(xiàn)，其實，耳濡目染，從小看著父輩為了企業(yè)操碎了心，小輩多半對父輩的創(chuàng)業(yè)保持著絕對的敬佩之情，而父輩多能對小輩的建議有針對性地接受。畢竟，事易時移，企業(yè)管理與發(fā)展也應作出相應的調(diào)整。當然，在企業(yè)交接的過程中，父輩要接受下一輩的新思想，而下一輩則應牢記企業(yè)文化或產(chǎn)品精神，確保企業(yè)的精氣神長久地被傳承下去。

    家族企業(yè)不是家族式管理

　　如今的大部分民營企業(yè)都不愿承認自己是家族企業(yè)，害怕一扣上“家族企業(yè)”的帽子就意味著落后。事實上2008年席卷全球的經(jīng)濟危機證明，家族企業(yè)因為強烈的向心力及相對保守的經(jīng)營策略，而具有較強的抗風險能力。

　　古今中外，許多企業(yè)在發(fā)展之初都是家族式的，他們都有一個類似的創(chuàng)業(yè)過程。比如，多通過小本經(jīng)營積累一定的資金，然后，以其過人之處抓住機遇，讓企業(yè)發(fā)展壯大。在企業(yè)創(chuàng)始人這一代，憑借個人魅力及近乎工作狂的工作作風，使企業(yè)擁有相對穩(wěn)固的基礎(chǔ)。“創(chuàng)一代”的企業(yè)往往有較為明顯的家族印記，如公司員工中有較多的親朋好友，這些因素可以使企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時勁往一處使，擁有牢不可破的向心力。但是到企業(yè)發(fā)展壯大后，家族企業(yè)都要面臨規(guī)范化管理，需要以制度、管理來使企業(yè)發(fā)展壯大，這就要求企業(yè)抹掉太多的個人痕跡。

　　當然，如今的家族企業(yè)多半認同家族企業(yè)并不應該采取家族式管理，都能充分認識到所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)之間應該具有獨立性。譬如，所有權(quán)可以完全由家族成員來傳承，但是，經(jīng)營權(quán)可以在家族內(nèi)外競爭上崗，引入“外腦”促進家族企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)型。問渠哪得清如許，為有源頭活水來。

　　職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)建立“血緣關(guān)系”

　　家族企業(yè)要通過引入“外腦”建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式，就不可避免談到職業(yè)經(jīng)理人群體。去年國美事件沸沸揚揚之時，國美高管曾說，只要公司現(xiàn)在能推出合適的接班人，所有的糾紛馬上可以停止。但是事實上，黃光裕意外出事失去企業(yè)的控制權(quán)后，因收購永樂而進入國美的陳曉擔任著國美職業(yè)經(jīng)理人的角色，其隨后的系列政策被稱為讓國美“去黃化”生存，力圖擺脫企業(yè)創(chuàng)始人在國美的影響力，這恐怕是企業(yè)創(chuàng)始人最不愿意看到的事情。

　　職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)勢是大多經(jīng)過現(xiàn)代化管理訓練，可以從局外的立場更清楚地了解企業(yè)的利弊。職業(yè)經(jīng)理人多由外部進入公司，擔任總經(jīng)理或營銷總監(jiān)等公司要害職位，職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)所有者之間的關(guān)系是民營企業(yè)的熱門話題。職業(yè)經(jīng)理人多為“空降兵”，而且頗有“鐵打的營盤流水的兵”的感覺。有的企業(yè)總經(jīng)理、銷售總監(jiān)如走馬燈似的更換。當然，也有些企業(yè)因職業(yè)經(jīng)理人的介入而突飛猛進。

　　家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的成功源于血濃于水、割不斷的血緣關(guān)系，也是這種關(guān)系使很多分歧與問題消弭于無形。企業(yè)要與職業(yè)經(jīng)理人處理好關(guān)系，發(fā)揮雙方的積極作用，就必須使企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人之間建立起“血緣關(guān)系”——給予職業(yè)經(jīng)理人一定的股權(quán)，股權(quán)就相當于從法律意義上使企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人之間有了血緣關(guān)系。僅靠高薪來留住職業(yè)經(jīng)理人、發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的潛能是不夠的。只有把企業(yè)的運作情況與職業(yè)經(jīng)理人緊密地捆綁在一起，才能最大限度地發(fā)揮“外腦”的潛能。華為的成功充分證明了股權(quán)在凝聚人才、發(fā)揮潛能上的巨大作用。（文/駱合理 周彩虹）