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    最近，筆者在走訪終端的過程中，不少陶瓷企業(yè)的老板向筆者反映，隨著各地陶瓷企業(yè)的興建，隨之而來的是產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品同質(zhì)化、以及利潤逐年下降的問題。“一言概之，全國所有的東西都在大幅度上漲，但是只有瓷磚的價格沒有太大的上漲幅度。”一家陶瓷企業(yè)的老板說道。那么陶瓷行業(yè)的破解之道在哪里呢？筆者覺得創(chuàng)新滿足需要的形式很重要。

    如果跳出行業(yè)看行業(yè)，跳出產(chǎn)品看產(chǎn)品就會發(fā)現(xiàn)，其實競爭分兩種，一種是完全同類產(chǎn)品之間的競爭，是死磕，是你死我活，把競爭對手打壓下去，以使自己生存下來，這種競爭充滿了血性，兩敗俱傷；另一種則顯得比較溫和，是不同類產(chǎn)品間的替代，一切似乎靜悄悄，等到替代者順勢成功后，被替代下來的競爭對手眼看著品牌已經(jīng)長大，束手無策。就像可口可樂看著加多寶的王老吉成長為中國第一罐也無可奈何一樣。相反，如果加多寶出一款可樂產(chǎn)品，結(jié)果可想而知。

    事實上，可口可樂也是用替代思維才把市場充分放大的。20世紀80年代初，可口可樂以35%的市場占有率控制著美國的軟飲料市場，所有的人認為市場已經(jīng)足夠成熟，游戲圍繞著爭奪其余10%的市場份額展開。此時百事可樂風頭正勁，證券分析專家?guī)缀跻獮榭煽诳蓸烦旄枇?，在大家束手無策時，羅伯特·格祖塔(Roberto　Goizueta)來了，他的見解振聾發(fā)聵：在“人們的肚子里。我們的份額是多少呢?”他問大家：“我不是說可口可樂在美國的可樂市場占有的份額，也不是說在全球的軟飲料市場占有的份額，而是在世界上每個人都需要消費的液體飲料市場所占的份額！”他的這句話讓大家恍然大悟，在這個市場，可口可樂的市場份額少到可以忽略不計。羅伯特·格祖塔給可口可樂帶來了觀念的革新：他們的敵人不是百事可樂，而是咖啡、牛奶、茶以及水。可樂行業(yè)巨大的市場空間超出任何人的想象，可口可樂擁有無可限量的市場前景，至此，可口可樂迎來了它歷史上新的發(fā)展高峰。

    傳統(tǒng)營銷思維認為，相同的產(chǎn)品構(gòu)成了同一的市場，于是，消費者是固定的，你得到的就一定是我失去的，競爭時一定會貶斥、阻止競爭對手，而由于產(chǎn)品同質(zhì)、渠道終端相同，競爭手段同質(zhì)，對手的信息反饋、模仿跟進或者反抗拆招都極為迅速，這樣的競爭就成為一場地盤和實力的較量，結(jié)果常常是“傷敵一千，自損八百”。

    而現(xiàn)代營銷思維認為，相同的需求構(gòu)成共同的市場，也就是同一種消費者需求是通過不同的產(chǎn)品來滿足的，其產(chǎn)品可能是同種、同類，也可能是完全不同的產(chǎn)品。例如方便的直板電腦不停地替代臺式機和筆記本，然而不發(fā)光的電紙書又部分地替代了直板電腦和筆記本。市場需求是一樣或者相似的，但是產(chǎn)品和滿足消費者的方式可能不同，你發(fā)起的是一場不同類產(chǎn)品的競爭，致使競爭對手沒辦法接招。于是各家企業(yè)將工作的重點集中在滿足消費者價值的需求上，在競爭過程中會將注意力集中在消費者的滿意度和忠誠度上，這樣才會形成一個個健康的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)。

    看一個新品潛力大不大，要看他的替代性強不強，這也給我們一個啟示，所謂的創(chuàng)新產(chǎn)品到底在創(chuàng)新什么，不是創(chuàng)新需求，而是在創(chuàng)新滿足需求的形式!當代市場營銷，不僅要學會同類產(chǎn)品間的競爭，更要學會不同產(chǎn)品間的替代，這是一種把市場做到極致的思維方法。

    商場就是這樣一個地方，只要換一種思路，你的天地可能就會變得更寬!（文/黃漢秋）