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    2010年以來，富士康公司因頻發(fā)“員工跳樓事件”，成為媒體、網(wǎng)民關(guān)注的焦點(diǎn)。網(wǎng)友們也戲稱其為“富跳跳”。就跳樓事件，富士康集團(tuán)工會(huì)副主席陳宏方認(rèn)為，富士康在深圳共有31萬員工，其中大多數(shù)是“80后、90后”的。

    這部分群體自我維權(quán)意識(shí)很強(qiáng)，沉迷于網(wǎng)絡(luò)的虛擬空間，很少與身邊的同事溝通。加之在分配員工宿舍時(shí)人員居住比較混亂，一個(gè)宿舍內(nèi)的人員往往是好幾個(gè)部門的人，他們之間往往缺乏共同語言，缺少一個(gè)聯(lián)系的紐帶。員工所面臨的孤獨(dú)與無奈，完全可以想象。面對員工接連跳樓自殺事件，來自富士康員工的解釋是，富士康公司缺乏人與人之間的尊重，員工關(guān)系冷漠，企業(yè)精神非常“嚴(yán)謹(jǐn)”，但企業(yè)文化對員工的精神生活卻關(guān)注不夠。

    目前富士康員工跳樓的真正原因尚在查找之中，但首先面對的問題就是富士康的企業(yè)文化與現(xiàn)狀不相匹配。這種形勢下，富士康正確、清晰地制定下一個(gè)五年企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃則顯得極為迫切，極為重要，需要以廣泛的調(diào)研、員工訪談等形式，做好充分的準(zhǔn)備，不能只重視企業(yè)理念的創(chuàng)新，而忽視了理念背后的管理支撐，沒有考慮到企業(yè)的管理實(shí)際。

    類似的，很多企業(yè)在推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的過程中，往往存在著“重理念”、“輕深植”的現(xiàn)象，只基于一些策劃的企業(yè)文化建設(shè)，無法進(jìn)行文化管理，更無從和公司戰(zhàn)略、人力資源、生產(chǎn)、經(jīng)營、營銷等管理活動(dòng)匹配。實(shí)際上，對于追求卓越的企業(yè)來說，實(shí)施文化強(qiáng)企戰(zhàn)略，加強(qiáng)企業(yè)文化管理是非常重要的。

    從文化建設(shè)走向文化管理

    企業(yè)文化建設(shè)突出在“建”字上，指企業(yè)相關(guān)經(jīng)營管理理念的形成、認(rèn)知、認(rèn)同和傳播等過程。企業(yè)文化管理實(shí)質(zhì)上是“用”，是指企業(yè)文化理念、行為規(guī)范等體系與經(jīng)營管理的結(jié)合與提升，是在企業(yè)文化的引領(lǐng)下，匹配公司戰(zhàn)略、人力資源、生產(chǎn)、營銷等管理模塊的管理活動(dòng)。

    企業(yè)文化管理就是讓全體員工共同參與到企業(yè)管理中來，使企業(yè)上下對企業(yè)的使命、愿景、核心價(jià)值觀達(dá)成共識(shí)，然后通過相關(guān)的行為準(zhǔn)則，貫徹于企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源、品牌等各方面，從而系統(tǒng)地解決企業(yè)的核心問題。文化管理豐富了企業(yè)管理的文化內(nèi)涵，提升了企業(yè)管理的文化品位，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的本質(zhì)躍升。

    企業(yè)梳理價(jià)值觀，建立行為規(guī)范，完善制度，樹立形象，這種企業(yè)文化從覺醒到自發(fā)的過程，屬于文化建設(shè)階段；企業(yè)文化體系形成之后，進(jìn)行自覺的應(yīng)用就到了文化管理階段。從內(nèi)涵來說，文化建設(shè)與文化管理屬于企業(yè)文化的兩個(gè)階段；從外延上講，文化管理涵蓋了文化建設(shè)，文化建設(shè)階段就是文化管理階段的一個(gè)組成部分。文化建設(shè)一定要走到文化管理階段，才能把企業(yè)文化的效能真正發(fā)揮出來。從文化建設(shè)到文化管理是企業(yè)文化完成起飛與落地的一個(gè)完美過程，否則，只有文化建設(shè)沒有文化管理，相當(dāng)于企業(yè)文化只有起飛沒有落地，企業(yè)文化始終是空中樓閣、霧里看花。