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    戰(zhàn)略新品的誕生并非橫空出世，而是需要慢慢孕育，需要適宜的生長土壤。戰(zhàn)略新品的誕生需要什么樣的土壤？要怎樣形成這樣的土壤？志起未來久經(jīng)探索，形成三大成果的智慧課程，可以幫助企業(yè)完成這一跨越。　　

    近幾年來CBCT志起未來營銷集團(tuán)一直在研究一個問題：入行時并沒有優(yōu)勢的企業(yè)為什么可以取得巨大成功，做到行業(yè)老大位置，比如寶潔；另一些剛開始在行業(yè)占盡優(yōu)勢的企業(yè)最后反而越來越衰落以致消失，比如摩托羅拉。我們發(fā)現(xiàn)：凡是可以長期生存并取得成功的企業(yè)都具有持續(xù)性創(chuàng)新的能力，而那些逐漸衰退的企業(yè)都不具備持續(xù)性創(chuàng)新能力。

    志起未來認(rèn)為，一些企業(yè)的創(chuàng)新行動常常失敗，不是因?yàn)橐恍┲旅募夹g(shù)缺陷，也不是因?yàn)槭袌鰶]有準(zhǔn)備好，而在于負(fù)責(zé)創(chuàng)新業(yè)務(wù)建設(shè)的管理者或部門所具備的能力和所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)不匹配。企業(yè)高管犯這種錯誤的原因是：在延續(xù)性情境中帶領(lǐng)企業(yè)取得成功的技能，在創(chuàng)新性增長中卻往往會將最好的創(chuàng)意扼殺在搖籃中。戰(zhàn)略新品誕生需要組織具備發(fā)展持續(xù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的能力，需要良好的創(chuàng)新文化土壤。

    經(jīng)過研究和實(shí)踐，志起未來已總結(jié)出了一整套用于企業(yè)判斷自身是否具備創(chuàng)新能力能否實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新性增長、能否成功打造戰(zhàn)略新品的系統(tǒng)方法，并且?guī)椭T多企業(yè)在戰(zhàn)略、營銷、品牌上取得了重要突破！

    志起未來認(rèn)為，要判斷自身是否有能力開發(fā)戰(zhàn)略新品，實(shí)現(xiàn)持續(xù)性增長，企業(yè)首先應(yīng)該先問自己一些問題：你的組織是否有能力實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新性增長？高管在領(lǐng)導(dǎo)新成長業(yè)務(wù)時所扮演的角色是什么？執(zhí)行層在公司創(chuàng)新中的作用？是否擅長借助外力打破瓶頸完成內(nèi)部更新？

    現(xiàn)在，我們已形成三大成果的智慧課程，可以幫助企業(yè)完成這一跨越：　　

    你的組織是否有能力實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新性成長

    （創(chuàng)新）“能力”一詞涵蓋范圍甚廣，這個詞到底意味著什么？志起未來將其分為三個等級或三個因素，可以有助于加深理解。這三個等級或因素可用來定義一個組織勝任的業(yè)務(wù)范圍，即資源、流程和價值觀。經(jīng)過多年研究，志起未來發(fā)現(xiàn)并總結(jié)出一套用于企業(yè)判斷自身是否具備創(chuàng)新能力，能否實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新性增長的RPV框架（resources,processes,values）。雖然這些術(shù)語需要仔細(xì)定義分析，但志起未來發(fā)現(xiàn)當(dāng)這些詞結(jié)合在一起之后，就能非常有效地評估一個組織的能力，判斷其是否能成功推進(jìn)創(chuàng)新性成長。

    資源

    資源是RPV框架三個因素中最為個體的。資源包括人員、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計、品牌、信息、現(xiàn)金，以及與供應(yīng)商、分銷商、客戶的關(guān)系。資源通常是人或事物——他們可以被雇用、辭退、買賣、折舊或興建。大多數(shù)資源是可見的，而且往往是可以衡量的，所以管理人員可以隨時對其價值進(jìn)行評估。資源的配置往往也非常靈活，在不同組織之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移相對來說也容易。一家大企業(yè)貢獻(xiàn)卓著的一名工程師可以很快成為新企業(yè)的寶貴資源。針對電信行業(yè)開發(fā)的技術(shù)可以在醫(yī)療保健行業(yè)體現(xiàn)其價值?，F(xiàn)金則是一種非常靈活的資源。為了成功創(chuàng)建新成長業(yè)務(wù)，人們在多個環(huán)節(jié)都要做出選擇，對資源進(jìn)行最佳配置。

    流程

    在公司將資源投入（勞動力、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計、品牌、信息、能源以及現(xiàn)金）轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或更大價值的服務(wù)的過程中，組織也隨之創(chuàng)造了價值。人們在實(shí)現(xiàn)這些轉(zhuǎn)化中的互動、協(xié)調(diào)、溝通和決策時所采用的模式就是流程，流程包括產(chǎn)品的開發(fā)、制造方式和采購、市場研究、預(yù)算、員工發(fā)展，以及補(bǔ)償、資源分配的實(shí)現(xiàn)方法。

    創(chuàng)新管理者在啟動新成長業(yè)務(wù)時，往往會嘗試使用那些旨在使主流業(yè)務(wù)有效運(yùn)行而設(shè)計的流程。他們屈服于這種誘惑，因?yàn)樾碌挠螒蜷_始之前，舊的游戲尚未結(jié)束。創(chuàng)新性成長通常需要在市場低端或新型競爭中扎根，而此時核心業(yè)務(wù)仍是如日中天，在這時進(jìn)行變革看來愚不可及，遵照一個放之四海而皆準(zhǔn)的流程做事看來更為省心，但通常一個新投資業(yè)務(wù)失敗的原因就是創(chuàng)建過程中采用了錯誤的流程。

    價值觀

    影響一個組織能否完成某項任務(wù)的第三類因素是價值觀。一個企業(yè)變得越大越復(fù)雜，就越需要高級管理者培訓(xùn)各級員工，使之學(xué)會遵照企業(yè)的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)模式來自主確定決策優(yōu)先級。這就是為什么成功的高管會勞時費(fèi)力、不厭其煩地建立起明晰的、能夠得到整個組織的廣泛理解的一致的價值觀。隨著時間的推移，一個企業(yè)的價值觀必須隨之演變，以符合其成本結(jié)構(gòu)或損益表，因?yàn)槿绻撈髽I(yè)要想生存，員工必須按照企業(yè)的贏利模式優(yōu)先考慮能幫企業(yè)賺錢的業(yè)務(wù)。

    每個組織上的改變都意味著資源、流程和價值觀以及這些因素組合的變化?？刂泼糠N類型變化需要的工具是不同的。此外，根基穩(wěn)固的組織通常面臨創(chuàng)造新成長業(yè)務(wù)的機(jī)會，并需要因此而發(fā)展出不同的資源、流程和價值觀。