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    前一天，接到記者電話時，梁其迅告訴記者他九點(diǎn)鐘在辦公室。

　　9月13日上午8點(diǎn)半，記者到達(dá)其辦公室時發(fā)現(xiàn)房門緊閉，致電也未有人接聽。讓人不禁猜測，莫非是真的準(zhǔn)時9點(diǎn)才到。當(dāng)再次致電時，電話卻通了，打開門，出現(xiàn)在記者眼前的是一位胖胖的和藹大叔，滿臉帶著憨厚親切的笑容。“不好意思，剛剛有點(diǎn)事情，沒聽到電話。”

　　淺藍(lán)色襯衫，整理得一絲不茍，灰黑色褲子，一雙皮鞋擦得干干凈凈。一張辦公桌，一個書架，幾張沙發(fā)圍成會客區(qū)，整潔簡單的辦公室，沒有任何華麗的裝飾。儼然符合這個里工科院校出身的人的氣質(zhì)：簡練、嚴(yán)謹(jǐn)。

　　如果你覺得這個帶著憨厚笑容的“大叔”的思維也一如他的外表那么“簡單”，那么你就錯了。

　　這個男人97年放下“鐵飯碗”毅然下海，就在于那個“不安分”的心，期待著在一片充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)的浪潮中，打拼一片屬于自己的事業(yè)。臨危受命，接手歐派衛(wèi)浴這個燙手山芋，帶領(lǐng)一幫人打造出一片新藍(lán)天。

　　這個男人很實(shí)在，有一說一，既不回避揭自己的短，也不忌諱自我贊美。有多少人在面對媒體時，敢于說出自己企業(yè)“終端也是很成問題的，產(chǎn)品組合也不是很健全”，又有多少人敢直言不諱地標(biāo)榜自己的產(chǎn)品是最好的。

　　敢于正視自己缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)的人，總是值得尊敬的，也總是能夠找到自己前進(jìn)的方向，所以一路走來，這個男人都在不斷地創(chuàng)造奇跡。

　“10+1”體系，贏在管理制度

　　記者：歐派衛(wèi)浴發(fā)展情況怎么樣?

　　梁其迅：我們走的是整體衛(wèi)浴這條線。如果只是出單個品類，像休閑衛(wèi)浴很多以前很風(fēng)光的企業(yè)，現(xiàn)在基本走不動了。我們跟紅星、居然賣場老總聊天，他們以前有個想法，按照品類來分整個市場的規(guī)劃。這在衛(wèi)浴市場基本走不通的，五金作為單獨(dú)的品類也很難生存，網(wǎng)上一搜所謂十大品牌，像帝朗、雅鼎，在國內(nèi)市場也很難做。

　　記者：歐派集團(tuán)整個一年的銷售額大概有多少?衛(wèi)浴占多大比率?

　　梁其迅：今年有40個億左右，去年30多個億。衛(wèi)浴比較少，占5%左右，想做10%都不行。今年做兩個億都有難度。今年下降很快，想增長20%都比較困難。我們今年定目標(biāo)的時候都是自動降下來，定了30%，今年的目標(biāo)不敢定太高了，我們很想努力完成，不過估計(jì)還是有一定的壓力。歐派是在高速增長，櫥柜也是這么要求的，櫥柜去年過了30個億，還是只定30個點(diǎn)的增長。5年前就有人判斷歐派市場差不多了，走不動了，但是現(xiàn)在還是一直往前高速增長著。

　　記者：姚總(姚良松)曾經(jīng)說過一句話，終端市場如果按照100分來算的話，企業(yè)總部的支持占50分，終端占50分。

　　梁其迅：歐派有個“10+1”體系。判斷一個終端行還是不行，有10個項(xiàng)目，加一個“1”，也就是經(jīng)營者，還是比較完整的，這是我們這幾年總結(jié)出來的。終端做得好不好，最核心的就是這個“1”。“10”的話就分10個方面去評估。一般來說，現(xiàn)在我們的中國市場，10項(xiàng)里面有兩三項(xiàng)做得好的，在當(dāng)?shù)氐母偁幜Χ际遣诲e的，這是我們的一個基本看法。“10”包括終端的店面布局、展示、團(tuán)隊(duì)、機(jī)制、廣告、服務(wù)、配套、工程等。

　　在“10+1”體系里面，這個“1”是核心。有些品牌雖然不知名，但是它有的經(jīng)銷商做得很出色。在整個建材行業(yè)，這個“1”是參差不齊的，我們也初步做過一些判斷：有10%的人做任何產(chǎn)品都能發(fā)財(cái)，另外60~70%的人都是平平過，能跟進(jìn)公司的策略積極往前走，走對了他們也不錯了，另外還有10%被淘汰了。每一個品牌的終端基本狀態(tài)都一樣，可能一百個代理商，有十個是不用傷腦筋的，他們很出色。金牌衛(wèi)浴在重慶就做成老大，他那邊的經(jīng)銷商絕對是超一流的操盤手。但是如果一家公司全部指望像金牌重慶經(jīng)銷商一樣，那這家公司基本上就不用開了。大部分還是平庸的經(jīng)銷商，怎么把平庸的經(jīng)銷商培養(yǎng)成操盤手，這是一個很大的課題。

    叫得大聲，歐派就是衛(wèi)浴

　　記者：提起歐派大家第一印象都是歐派櫥柜，這種站在巨人陰影下，給你造成多大的壓力?

　　梁其迅：很多人都覺得是陰影。但是首先要承認(rèn)的是便利，如果歐派衛(wèi)浴一開始是叫另外一個名，那么起點(diǎn)肯定是低了很多。就像東鵬衛(wèi)浴如果不掛東鵬兩個字競爭基本上是沒有的。

　　很多人認(rèn)為多元化不是中國企業(yè)的一個方向，多元化就是等死，我是不認(rèn)可這一個想法的。世界五百強(qiáng)，哪個企業(yè)不是多元化的。中國股市里面的企業(yè)質(zhì)量參差不齊，股市十幾年來的企業(yè)為什么漲不上去呢?實(shí)際上是機(jī)制不健全，核心是企業(yè)沒有成長的能力。在股市里面企業(yè)要不斷地做大，利潤不斷地增加，才能往上漲，這是核心的。一個單品類的上市企業(yè)，一直往前走，走20年以上，這個市場都是你的，這是不可能的。只可能說是錢融回來以后往哪個方向伸手了，現(xiàn)在一些企業(yè)一伸手就完了。我認(rèn)為并不是一伸手就完了是個定名，而是在于有沒有這個能力去伸手。那些世界五百強(qiáng)為什么發(fā)展到今天，能越做越大，就是在于不斷并購，不斷往別的地方投資，核心在于整個公司有好的管制結(jié)構(gòu)，才有能力去伸手。

　　某一個品牌一定只有某一類產(chǎn)品，歐派就等于櫥柜，科勒就等于衛(wèi)浴，我認(rèn)為這個想法是有問題的。我們很多例子可以看得出來，比如歐派，叫得大聲了就是衛(wèi)浴?，F(xiàn)在央視里面整天叫歐派衣柜，所以現(xiàn)在衣柜發(fā)展得非?？欤ツ曜隽?00多萬，今年起大約達(dá)到六七百萬，那就不能說歐派就是櫥柜。我們歐派衛(wèi)浴因?yàn)楸趬竞芨?，增長不是非常快，在很多地方把衛(wèi)浴叫得響，歐派就是衛(wèi)浴。歐派也是衣柜，歐派也是櫥柜。這樣的例子越來越多。

　　陰影這個說法有一定的道理，我們不能指望說歐派櫥柜很成功，歐派衛(wèi)浴也應(yīng)該這么成功。這是一個很幼稚的想法，這就把一個品牌想得太簡單了。

　　記者：歐派有沒有這樣一個目標(biāo)，整個歐派都成為行業(yè)第一?

　　梁其迅：對中國老百姓從大的戰(zhàn)略選擇里面做一次基本判斷。應(yīng)該說電器行業(yè)最早完成品牌整合，到超市、到百貨商場去看，基本上都是那幾個品牌，后來者基本上機(jī)會是越來越少了。

　　歐派的目標(biāo)是櫥柜的領(lǐng)頭羊、衣柜的領(lǐng)頭羊，要逐漸延伸到家居的領(lǐng)頭羊。以后消費(fèi)者越來越成熟，越來越理性，以后家居產(chǎn)品對他們來說是一個普通的產(chǎn)品了，不像現(xiàn)在用馬桶才用十來年，很多人還是不習(xí)慣用馬桶，喜歡用蹲便。成為一種常規(guī)的產(chǎn)品之后，歐派保持一流的產(chǎn)品質(zhì)量和品牌高度，那在衛(wèi)浴行業(yè)就不見得沒有機(jī)會了。

　　記者：歐派集團(tuán)有很多產(chǎn)品類，那你們的經(jīng)銷商是不是一樣的，比如說歐派櫥柜的經(jīng)銷商也銷售歐派衛(wèi)浴、衣柜?

　　梁其迅：基本不一樣。曾經(jīng)也試過在櫥柜的渠道里面找一部分來做衛(wèi)浴，但做得不是很好。衛(wèi)浴行業(yè)競爭壁壘太高了，不專心做確實(shí)壓力大，做不好。所以我們這幾年把市場分為7級，我們有個原則：5級以下的市場代理商可以櫥柜、衣柜、衛(wèi)浴融在一起，4級以上的我們就基本上不允許。這方面我們有很多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)， 07年以后就基本上不在櫥柜代理商里面去找渠道了。

    眼光+學(xué)習(xí)，成就企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

　　記者：2008年外界采訪，包括你自己也說是“臨危受命”，當(dāng)時很多媒體用了一個詞“爛攤子”來形容你接手的歐派衛(wèi)浴，那是一個什么樣的情形?擺在你面前的第一個問題是什么?你第一件事情是抓的哪個方面?

　　梁其迅：當(dāng)時公司有很多人在提建議說把歐派衛(wèi)浴砍掉，因?yàn)榭傮w是虧本，而且虧了幾年。外面的代理商基本上很難活下來，公司內(nèi)部基本上是沒有方向，而且質(zhì)量很差，有很大的問題，特別是產(chǎn)品方面。

　　我接手之后，人還是那幫人。我相信，一百個人里面有十個人是很優(yōu)秀的，一個企業(yè)也是這樣，如果一個企業(yè)所有人都很優(yōu)秀，那么這個企業(yè)就玩轉(zhuǎn)不了。企業(yè)里面肯定是一個蘿卜一個坑，像個螺絲釘一樣發(fā)揮每個人的作用就可以了。我還是很相信我手下那幫人，給出要求，給出方向就可以了，一般來說，我不干涉他們怎么做。

　　記者：你與姚總共事將近十年了，你覺得他是一個什么樣的老板?你從他身上學(xué)到了什么?

　　梁其迅：一個老板成功肯定有他很大的特質(zhì)。我和老板都是60年代出來的人，是同齡人，他就比我大兩歲。中國從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)，第一代老板最成功的就是市場眼光，非常敏銳。在歐派，姚老板的市場眼光不會比我們差的，比我們做營銷的人，在關(guān)鍵點(diǎn)上把控得還要好。櫥柜行業(yè)的人很多，但是成功的人很少。歐派成功也與歐派整個管理層的素質(zhì)相關(guān)的，歐派高層好幾個是北航的，80年代北航的人在全國來說都是很好的，很核心的一點(diǎn)，就是歐派能按現(xiàn)代企業(yè)管理很規(guī)范地去做。

　　在佛山的很多企業(yè)，很多可能只有職業(yè)經(jīng)理人才有現(xiàn)代企業(yè)管理的意識，有過思考，但是作為職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)不是自己的，就不能按照自己的想法去管理。

　　企業(yè)三大要素：資本、團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營者。經(jīng)營者是一個核心，資本是一個核心。目前華人企業(yè)都很難解決資本和經(jīng)營者分離的問題，因?yàn)橹袊髽I(yè)運(yùn)行時間還不是很長。有現(xiàn)代經(jīng)營者頭腦的老板在中國都已經(jīng)把事業(yè)做大了，沒有的話就麻煩了。中國的民企基本上市靠機(jī)會市場，去搶占市場，把企業(yè)做大。問題就在于老板既是經(jīng)營者，又是資本持有者，沒有現(xiàn)代企業(yè)的整體經(jīng)營素質(zhì)，以后發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)還是比較大的。有的上市公司做不大，就是整個企業(yè)的操盤手不適合現(xiàn)代企業(yè)的要求。

　　在歐派，姚老板是不缺這樣的智慧的。他學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)，每天都看一兩個小時的書的。這一點(diǎn)，我都做不到，行業(yè)里面也很少有職業(yè)經(jīng)理人能做到這一點(diǎn)。姚老板不打麻將、不唱歌、不喝酒，平時就看書、鍛煉，這樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是絕少的了。從這一點(diǎn)來看，我覺得歐派整個集團(tuán)還會迅猛地往前走。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者放權(quán)不要緊，因?yàn)樗酃夂苊翡J，學(xué)習(xí)能力也強(qiáng)。（文/曾星亮 牟利玉）