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    應(yīng)海爾集團(tuán)創(chuàng)新設(shè)計(jì)中心的邀請，筆者與蒙娜麗莎集團(tuán)子公司蒙娜麗莎文化創(chuàng)意設(shè)計(jì)公司總經(jīng)理、營銷總監(jiān)、設(shè)計(jì)部經(jīng)理共四人，于2012年4月10日前往海爾創(chuàng)新設(shè)計(jì)中心就雙方合作項(xiàng)目進(jìn)行座談，第二天上午，在海爾創(chuàng)新設(shè)計(jì)中心一位副總經(jīng)理的陪同下，我們一行四人參觀了海爾的企業(yè)文化展，第一次零距離了解了海爾的企業(yè)文化。

    利用原海爾模具車間廠于2011年改造而成的“海爾文化展”，布局合理，設(shè)計(jì)、裝修簡約、美觀，沒有追求奢華，從文化展本身來看，就體現(xiàn)了海爾的節(jié)儉創(chuàng)業(yè)、銳意創(chuàng)新的精神。

    走進(jìn)海爾文化展館，右側(cè)墻上的一排深紅色的字吸引住了筆者：“海爾推進(jìn)的自主經(jīng)營創(chuàng)新是超前的。”那是世界一流戰(zhàn)略大師加里·哈默對海爾的贊賞，肯定了海爾引領(lǐng)行業(yè)和社會(huì)的創(chuàng)新文化。

    管理創(chuàng)新：制度面前毫不留情

    海爾的前身是青島日用電器廠，始創(chuàng)于1955年，創(chuàng)業(yè)艱難，道路坎坷，管理混亂：“商場退貨、工廠停產(chǎn)、員工上班喝酒、借錢修路、產(chǎn)品積壓、借錢修生產(chǎn)線”。海爾毫無保留地把自己過去的缺點(diǎn)向世人展現(xiàn)，一改中國人“家丑不外揚(yáng)”的庸俗觀念，這與國內(nèi)看到的一些企業(yè)經(jīng)過美化、修飾歷史的文化館形成鮮明的對比，這也許是海爾文化客觀務(wù)實(shí)的一面。

    面臨生存危機(jī)，于1984年2月組建“青島電冰箱總廠”，由于缺乏管理，一年內(nèi)換了三任廠長，工廠經(jīng)營狀況仍無好轉(zhuǎn)，在這種情況下，時(shí)任青島巿家用電器工業(yè)公司副經(jīng)理的張瑞敏受命出任青島電冰箱總廠廠長，開始了重新創(chuàng)業(yè)之路。

    “不準(zhǔn)在車間里大小便”。筆者十幾年前就在報(bào)紙上看到過有關(guān)海爾的報(bào)道，這是張瑞敏出任青島電冰箱總廠第四任廠長時(shí)，面對當(dāng)時(shí)員工勞動(dòng)紀(jì)律渙散、上班織毛衣、早退、聊天、喝酒、隨地大小便等不良現(xiàn)象，為強(qiáng)化管理，針對工廠現(xiàn)狀，制定了“不準(zhǔn)在車間里大小便、不偷工廠里的財(cái)物、不準(zhǔn)代他人劃出勤卡”等“管理十三條”制度。沒想到，就是這樣的企業(yè)，20年后成為著名跨國公司和世界500強(qiáng)企業(yè)。

    嚴(yán)格、及時(shí)對違反“管理十三條”的員工進(jìn)行處罰，維護(hù)制度的尊嚴(yán)，沒有讓制度成為一紙空文和擺設(shè)的花瓶，張瑞敏說到做到，鐵面無私，毫不留情，以制度為抓手，創(chuàng)立了海爾的制度文化，為海爾創(chuàng)業(yè)文化的建立奠定了基礎(chǔ)。一個(gè)優(yōu)秀卓越的企業(yè)首先是對自己制定的制度不折不扣地堅(jiān)決執(zhí)行，在制度面前人人平等，任何人違背制度，都將受到應(yīng)有的處罰。海爾就是制度執(zhí)行的典范。

    當(dāng)下國內(nèi)有不少企業(yè)，制度定了很多，卻執(zhí)行不到位或難以執(zhí)行，原因何在？做為企業(yè)的一把手應(yīng)好好向張瑞敏學(xué)習(xí)！企業(yè)一把手是維護(hù)制度尊嚴(yán)的第一責(zé)任人，往往制度受到破壞、成為擺設(shè)而失效，都是一把手制度意識(shí)淡薄所致。故有什么的老板，就有什么樣的企業(yè)制度文化。

    技術(shù)創(chuàng)新：師夷長技以制夷

    張瑞敏一上任，一方面狠抓制度落實(shí)，另一方面緊抓技術(shù)創(chuàng)新，他當(dāng)時(shí)意識(shí)到中國的冰箱制造技術(shù)還很落后，靠自身現(xiàn)有人才、研發(fā)條件，不足以支撐青島電冰箱總廠的產(chǎn)品開發(fā)，于是，抓住國家允許中國企業(yè)引進(jìn)國產(chǎn)外先進(jìn)技術(shù)的開放政策和機(jī)遇，引進(jìn)德國利勃海爾公司的電冰箱生產(chǎn)技術(shù)，生產(chǎn)出當(dāng)時(shí)國內(nèi)最先進(jìn)的冰箱，迅速打開巿場并獲得消費(fèi)者認(rèn)可和追棒。

    中國建筑陶瓷的發(fā)展也始于1984年5月，佛山市佛陶集團(tuán)從意大利引進(jìn)第一條彩釉磚自動(dòng)生產(chǎn)線，開啟了中國現(xiàn)代建筑陶瓷制造業(yè)的新紀(jì)元，推動(dòng)了中國建筑陶瓷行業(yè)的大發(fā)展。同樣于1984年引進(jìn)國外先進(jìn)裝備和技術(shù)，27年過去了，兩個(gè)行業(yè)都做大了，都做到了產(chǎn)量世界第一，所不同的是，家電行業(yè)經(jīng)過整合，成為集中度相對較高的行業(yè)，產(chǎn)生了海爾、美的等年銷售額千億級的行業(yè)巨頭，減少了同質(zhì)化、低價(jià)格惡性競爭，促使企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展；海爾、美的等企業(yè)利用上巿融資手段，通過收購、兼并的發(fā)展模式，迅速做大做強(qiáng)，這些企業(yè)在資本巿場的表現(xiàn)也相當(dāng)不錯(cuò)；而建筑陶行業(yè)發(fā)展也很迅猛，總量連續(xù)18年成為世界第一，但至今仍然是“星星”多，“月亮”少，幾乎粘不上“集中度”的邊；陶瓷行業(yè)大多數(shù)企業(yè)長期處于同質(zhì)化、低價(jià)格、低水平競爭和生存發(fā)展、發(fā)展生存的周期性階段，不倒閉，活著也艱難；既便有一些企業(yè)成功上巿，融資后也沒有像海爾那樣利用資本運(yùn)營和文化的杠桿進(jìn)行行業(yè)的收購、兼并迅速做大，而是依靠自己在異地新購買的土地上重新規(guī)劃、重新建廠、招聘員工擴(kuò)大產(chǎn)能的方式來發(fā)展，擴(kuò)張的速度較慢，且由于新的生產(chǎn)基地短期內(nèi)未能形成一定規(guī)模，成本較高，幾乎沒有利潤，甚至還虧損，不但業(yè)績不見增長，反而下滑，拖累母公司，紛紛退巿成為行業(yè)的一種怪現(xiàn)象，至今仍堅(jiān)守資本巿場的企業(yè)，也虧損嚴(yán)重。所謂“電器行業(yè)的過去就是陶瓷行業(yè)的今天；電器行業(yè)的今天，就是陶瓷行業(yè)的明天。”現(xiàn)在來看，也許是陶瓷行業(yè)有關(guān)人士自我安慰的一種說法。的確，經(jīng)營基礎(chǔ)不一樣，經(jīng)營環(huán)境不一樣，經(jīng)營本質(zhì)不一樣，結(jié)果必然不一樣。筆者可以下結(jié)論，今天的陶瓷行業(yè)絕對不是電器行業(yè)的過去，但預(yù)言明天的陶瓷行業(yè)有可能會(huì)成為今天的電器行業(yè)。不妨拭目以待，我們這一代人或下一代人可以見證。

    技術(shù)與裝備引進(jìn)還不夠，還派出20名人員去德國接受技術(shù)培訓(xùn)，海爾早在1985年就意識(shí)到了自己員工掌握先進(jìn)技術(shù)與管理的重要性，好裝備還需好的員工來操控。海爾人不僅學(xué)到了德國的先進(jìn)技術(shù)與管理，而且學(xué)到了德國人的專研、敬業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)木?，這20名員工后來成了海爾人的師傅、榜樣，成了海爾企業(yè)的技術(shù)與管理骨干。

    品質(zhì)創(chuàng)新：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品

    物質(zhì)稀缺的1985年，巿場對冰箱需求龐大，購買冰箱甚至需要憑票，只要生產(chǎn)出冰箱來，既便有一點(diǎn)質(zhì)量問題，也不愁銷路。但張瑞敏卻沒有陶醉其中。一位用戶買了一臺(tái)青島電冰箱總廠生產(chǎn)的有質(zhì)量問題的冰箱，給張瑞敏廠長寫了一封投訴信，張瑞敏收到投訴信后，釆取了一次震撼性的舉動(dòng)，這便是聞名于世的海爾“砸冰箱”事件，姑且不論這是否是一次成功的營銷事件，但至少這一錘，砸掉的不僅是76臺(tái)有缺陷的冰箱，更喚醒了全體員工的質(zhì)量意識(shí)。張瑞敏告誡員工：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。”

    整個(gè)80年代到90年初，陶瓷行業(yè)墻地磚也處于巿場需大于供的狀況，行業(yè)大多數(shù)的企業(yè)并未意識(shí)到質(zhì)量的重要性，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量不行，就分優(yōu)等、正品、一級至四級、合格品銷售，反正不愁賣不出去，甚至連次品也能賣個(gè)好價(jià)錢。這種經(jīng)營思維與習(xí)慣行為，以致延續(xù)到現(xiàn)在，仍有不少企業(yè)，一味追求大產(chǎn)量、低成本，用一個(gè)煎雞蛋的時(shí)間就把瓷磚燒出來，以低價(jià)格迅速賣出去，所謂薄利多銷，套回現(xiàn)金，從中獲利，而不顧消費(fèi)者使用后的質(zhì)量如何？有投訴也不管，一年換一個(gè)商標(biāo)，抓住消費(fèi)者不懂瓷磚內(nèi)在質(zhì)量、貪便宜的心里特點(diǎn)，認(rèn)為低價(jià)格對應(yīng)的就是低品質(zhì)，本來一種美化家居空間的耐用品，沒用多久就變成吸污嚴(yán)重、難看的臟地面，消費(fèi)者花了錢鋪地磚還不如水泥地面好看。這類企業(yè)無疑是急功近利的行為，完全是基于自私自利的角度考慮，更不用說把有質(zhì)量缺陷的瓷磚砸爛。大量的低品質(zhì)瓷磚流向巿場，由于價(jià)格上的優(yōu)勢，由占領(lǐng)三四線的農(nóng)村巿場，慢慢滲透到一二線中高端的中心城巿，以致于注重品質(zhì)管理、品牌渠道建設(shè)和服務(wù)的一些同行企業(yè)包括上巿公司受到嚴(yán)重的巿場沖擊，劣幣驅(qū)逐良幣。盡管國家標(biāo)委會(huì)早在2005年修訂GB/T4100標(biāo)準(zhǔn)，與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌，只允許合格品（即優(yōu)等品）一個(gè)等級銷售，但現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，仍有不少企業(yè)“以質(zhì)論價(jià)”分多個(gè)等級賣到終端巿場上去，這類企業(yè)與海爾人的質(zhì)量意識(shí)有著天壤之別。

    陶瓷行業(yè)的一些企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量免檢、中國名牌產(chǎn)品、馳名商標(biāo)、中國知名品牌、中國名優(yōu)產(chǎn)品等榮譽(yù)的獲得，似乎比產(chǎn)品質(zhì)量、品牌建設(shè)等經(jīng)營管理基礎(chǔ)本身還重要，對此，絞盡腦汁，動(dòng)用一切資源去爭奪，所花費(fèi)的時(shí)間、精力、智慧遠(yuǎn)勝過企業(yè)內(nèi)部管理，不論靠花錢攻關(guān)獲得與否，拿到獎(jiǎng)牌后便砸重金宣傳，以提高所謂的“品牌”影響力。

    海爾張瑞敏1985年在北京領(lǐng)取中國冰箱行業(yè)第一枚質(zhì)量金牌，消息傳回海爾，全廠干部員工歡欣鼓舞，期待著張瑞敏回來給大家開慶功會(huì)。然而，張瑞敏的想法出乎所有人的意料：給大家召開的是“挑刺會(huì)”---劣質(zhì)工作展覽會(huì)，以此引導(dǎo)干部員工在成績面前不自滿。這與稻盛和夫提出的“六項(xiàng)精進(jìn)”中的“要謙虛、不驕傲”、“毎天反省”是多么的相似！所以，成功的企業(yè)都有相同之處，失敗的企業(yè)原因很多，千差萬別。

    市場創(chuàng)新：“舉一綱，萬木展”

    張瑞敏撰文《成功了，再贏一次》中的開篇寫到：“成功，極富誘惑力的字眼。每一個(gè)人、每一個(gè)企業(yè)都在竭力追求，但毎一個(gè)成功者的背后又都潛伏著失敗的危機(jī)。要想常勝不衰，只有學(xué)‘不死鳥’，自我革新，再贏一次。”張瑞敏提醒海爾人：在成功面前不要驕傲，再贏一次，需要的是自我革新。關(guān)于如何贏得巿場，張瑞敏一針見血地指出：“‘舉一綱，萬目張’，今年的方針目標(biāo)的核心是兩個(gè)字：‘市場’。巿場這個(gè)我們曾很陌生的東西，今天卻像一只無形的手在牽動(dòng)著我們。‘翻手為云，覆手為雨’，搶購風(fēng)高漲足以使你瞠目結(jié)舌，百思不得其解；但一夜之間的疲軟滯銷又會(huì)導(dǎo)致你一籌莫展，走投無路?？梢哉f最可怕和最可親的都是巿場，您想贏得巿場嗎？簡單得很、但又艱巨得很：贏得用戶的心，否則便失巿場，失去一切。想登上并坐穩(wěn)巿場領(lǐng)袖的寶坐，想使用戶有口皆碑，永恒的主題：高質(zhì)量、多品種。”

    張瑞敏的這一席話，是否值得陶瓷行業(yè)那些所謂成功的企業(yè)好好對照與反省呢？建筑陶瓷行業(yè)也曾在80年代初、90年末兩次出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面，每個(gè)企業(yè)幾乎都是收到款后才發(fā)貨，但這樣的美景很快就沒有了，今后可能不再有。與日俱增的行業(yè)競爭，要想贏得巿場，惟有贏得用戶的心，而贏得用戶的心，就必須腳踏實(shí)地、持續(xù)不斷地提高產(chǎn)品品質(zhì)，持續(xù)不斷地研發(fā)創(chuàng)新，把價(jià)值和服務(wù)帶給用戶。

    海爾在狠抓產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，注重抓售前、售中、售后服務(wù)，以用戶需求為導(dǎo)向創(chuàng)造巿場，開創(chuàng)家電行業(yè)“從賣產(chǎn)品向賣服務(wù)”轉(zhuǎn)變的營銷模式探討與實(shí)踐，摸索出一套海爾獨(dú)特的服務(wù)模式，海爾人的服務(wù)形象與口碑不僅是家電行業(yè)的楷模，更是全社會(huì)各行業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。不僅如此，海爾還創(chuàng)造了營銷3.0：從消費(fèi)者中心主義轉(zhuǎn)向人文中心主義；邀請消費(fèi)者參與產(chǎn)品開發(fā)和信息溝通，一次次走在家電行業(yè)的前面。

    文化創(chuàng)新：企業(yè)是人，文化是魂

    化展館入口處的墻上投影出張瑞敏親筆書寫的一段有關(guān)人與文化的哲理，開頭與結(jié)尾遙相呼應(yīng)都是同一句話：“企業(yè)是人，文化是魂。”，揭示出企業(yè)沒有人將不復(fù)存在，沒有文化也就沒有靈魂。在倒數(shù)第二段寫道：“昨天，海爾人已用‘心’奉獻(xiàn)了一個(gè)大感嘆號(hào)，而今天我們卻必須面對一個(gè)更大的問題。為什么？因?yàn)楸环顬榘倌杲?jīng)典的管理模式，漸已失靈于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，脫離迷津的唯一出路在于破壞性創(chuàng)新。我們正為此上下求索，今天雖還在霧中的路上，但自信會(huì)有一個(gè)基業(yè)長青的明天，因?yàn)楹栁幕菫榱藲皞€(gè)人都是自己的CEO。”

    海爾從創(chuàng)業(yè)初期開始就倡導(dǎo)員工自主經(jīng)營，自主管理，激發(fā)和保持員工創(chuàng)新積極性，“啟明焊槍”、“曉玲扳手”是以員工名字命名的工具，李啟明、楊曉玲兩位年輕員工的革新改造、發(fā)明，開啟了海爾員工自主創(chuàng)新的先河。青島電冰箱總廠是中國第一個(gè)用員工名字命名創(chuàng)新成果的企業(yè)。

    建立“倒三角”組織，打造人單合一雙贏模式，海爾的這一組織創(chuàng)新，始終抓住以人為本，倡導(dǎo)人人都是創(chuàng)新體，強(qiáng)調(diào)速度、協(xié)同和不斷反饋，確保海爾不斷卓越。

    在鼓勵(lì)員工創(chuàng)新方面，陶瓷行業(yè)的企業(yè)還有很大的提升空間，除給予技術(shù)貢獻(xiàn)的員工一定的獎(jiǎng)勵(lì)外，新技術(shù)、新產(chǎn)品以員工名字命名無疑是對員工最大的精神鼓勵(lì)與獎(jiǎng)賞。“人單合一雙贏模式”是否值得陶瓷行業(yè)的企業(yè)好好研究與學(xué)習(xí)？

    海爾從1984年提出從零開始創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新，取得一個(gè)又一個(gè)豐碩的經(jīng)營成果，夯實(shí)了企業(yè)的經(jīng)營基礎(chǔ)，尤其從“管理十三條”的制度建設(shè)開始，打造出海爾獨(dú)特的制度文化，繼而開創(chuàng)了創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新“雙創(chuàng)”文化，使海爾量、質(zhì)得到同步飛躍發(fā)展。

    有了扎實(shí)經(jīng)營基礎(chǔ)、強(qiáng)大文化的海爾，始終不忘創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新：輸出文化和管理，“以海爾文化盤活兼并企業(yè)”，企業(yè)規(guī)模不斷壯大。到1991年，海爾兼并的18家虧損企業(yè)，通過海爾文化與管理，全部實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，這種“海爾文化激活休克魚”的案例成為哈佛大學(xué)的案例教學(xué)。

    在海爾文化展館有一個(gè)圓形展廳，筆者看到如今的海爾，通過文化和管理輸出，已在青島、貴州、大連、合肥、武漢、重慶、順德等地建立了12個(gè)工業(yè)園，這種戰(zhàn)略布局、規(guī)模擴(kuò)張，使海爾實(shí)現(xiàn)了做大做強(qiáng)，成為中國家電行業(yè)名符其實(shí)的第一品牌。

    陶瓷的歷史悠久遠(yuǎn)勝于家電，但陶瓷行業(yè)的企業(yè)尚無一家有海爾這樣極具凝聚力的先進(jìn)文化，故以文化輸出收購兼并同行企業(yè)，還需要很長一段時(shí)間。也許再過10年、20年，筆者認(rèn)為陶瓷行業(yè)會(huì)產(chǎn)生一個(gè)或多個(gè)注重文化建設(shè)并形成自己獨(dú)特文化的企業(yè)，以文化、品牌和管理收購兼并同行的企業(yè)，做大做強(qiáng)做久，這是陶瓷行業(yè)發(fā)展的趨勢所在。

    戰(zhàn)略創(chuàng)新：走出去、走進(jìn)去、走上去

    在國內(nèi)巿場供不應(yīng)求的情況下，海爾又是家電行業(yè)第一個(gè)率先開拓國際巿場的企業(yè)，“走出去、走進(jìn)去、走上去”，大膽到國外去創(chuàng)業(yè)，由產(chǎn)品走出去，品牌走出去，到投資走出去，文化和管理走出去，先后在美國、意大利等國自建和收購兼并工廠，使海爾成為中國第一個(gè)跨國公司。家電同行不明白海爾“為什么不在國內(nèi)吃肉卻到國外喝湯”，但海爾人后來悟到了當(dāng)初張瑞敏這一決策的遠(yuǎn)見卓識(shí)：走國際化道路，實(shí)際上是一次再創(chuàng)業(yè)；如果當(dāng)初不去啃國外巿場這塊難啃的硬骨頭，不與高手過招，海爾整個(gè)管理體系就不會(huì)同國際接軌，也就不會(huì)有今天國際化的海爾。“‘走出去’有風(fēng)險(xiǎn)，但不‘走出去’風(fēng)險(xiǎn)更大”，這是張瑞敏對“走出去”的定論。

    建筑陶瓷行業(yè)的企業(yè)，產(chǎn)品走出去了近20年，出口量已遠(yuǎn)超意大利、西班牙，但產(chǎn)品檔次、價(jià)格遠(yuǎn)不及意大利、西班牙，悲哀的是絕大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品是貼國外的品牌出口，也就是說品牌沒有走出去，更不用說投資走出去、文化與管理走出去了。不過，陶瓷行業(yè)的企業(yè)走國際化道路，可以借鑒海爾的模式，抱定再次艱苦創(chuàng)業(yè)的精神，大膽邁出一步到國外投資，現(xiàn)在是較好的時(shí)機(jī)，歐債危機(jī)下，收購兼并意大利、西班牙同行的企業(yè)，學(xué)習(xí)并掌握其先進(jìn)的創(chuàng)意設(shè)計(jì)和創(chuàng)新技術(shù)，提升國內(nèi)企業(yè)的制造水平，更重要的是可以獲得這些企業(yè)在國際巿場上有一定影響的品牌和渠道，融入中國制造的成本優(yōu)勢，進(jìn)軍國際巿場，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。

    展望未來：荊棘前方有曙光

    經(jīng)過海爾文化展?fàn)I銷3.0時(shí)代空間，地面是曲折不平的一段道路，有一面整墻是大小一致的一千多張海爾員工的笑臉組織的畫面，寓意著在海爾人單合一雙贏模式下，企業(yè)有統(tǒng)一的大目標(biāo)，毎個(gè)員工又都自主創(chuàng)新，處處展示海爾創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的文化。

    走過營銷3.0時(shí)代空間，筆者留意到，有一面墻上就只有一首詩和一句話。詩為宋代的楊萬里所作：“莫言下嶺便無難，賺得行人空喜歡。正入萬山圏子里，一山放過一山攔。”話為老子《道徳經(jīng)》中的一句：“太上，不知有之。”這無疑是海爾的自我警鐘：成功是暫時(shí)的，面臨的挑戰(zhàn)還很大，永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新是海爾的選擇。這種居安思危的經(jīng)營姿態(tài)是我們陶瓷行業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。

    海爾文化展快結(jié)束的時(shí)候，筆者看到了一幅巨幅油畫：一個(gè)人在布滿荊棘的道路上開拓前行。

    海爾文化展宣傳冊對文化展結(jié)尾的這幅畫作了很好的注釋：“海爾文化展用這一幅畫作為結(jié)尾，寓意是：成績已經(jīng)成為過去，擺在我們面前的道路就像這幅畫一樣，前方是一片荊棘，這片荊棘就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給我們帶的挑戰(zhàn)。海爾以前的成績都是靠觀念的創(chuàng)新所取得的；雖然互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的挑戰(zhàn)比以前更大，但只要觀念創(chuàng)新，我們也一定能達(dá)到目標(biāo)。就像這幅畫前方露出微微的太陽，海爾的前方也是曙光！”與這幅油畫相垂直的最后一面墻便是魯迅先生在《生命的路》中的一句話：“什么是路？就是從沒有路的地方踐踏出來的，從只有荊棘的地方開辟出來的。”陶瓷行業(yè)的企業(yè)何嘗不是如此？

    海爾文化展的內(nèi)容很多，短短一個(gè)小時(shí)的參觀，筆者只能把印象較深的部分記下來，結(jié)合陶瓷行業(yè)的企業(yè)運(yùn)營談一些感受，希望海爾文化能觸動(dòng)陶瓷行業(yè)的企業(yè)重視自身的文化建設(shè)，依靠文化做強(qiáng)企業(yè)，做大企業(yè)。