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　　 “最根本的原因就是，我們對從事零售服務，始終抱有一個虔誠的態(tài)度。”賈鋒，華耐家居集團總裁神態(tài)虔誠地...

　　在中國，中小企業(yè)發(fā)展一向艱難，令無數(shù)創(chuàng)業(yè)者迷茫感嘆，實際上，華耐或可充當解剖樣本。

　　華耐家居集團總裁 賈鋒

　　聽上去難免有些不可思議，整整20年來，這個從張家口的一個小縣城路邊起步的企業(yè)始終保持盈利，不聲不響，一步步做成了家居建材流通行業(yè)的冠軍。不曾有過驚心動魄的生死時刻，發(fā)展亦沒經(jīng)歷過折角。

　　從早期簡單的瓷磚銷售到拓展至衛(wèi)浴產(chǎn)品，乃至近年從陶瓷代理商向家居賣場品牌拓展。是什么推動他們在這個被公認為魚龍混雜、變化多端的行業(yè)中，穩(wěn)步前行?

　　“最根本的原因就是，我們對從事零售服務，始終抱有一個虔誠的態(tài)度。”賈鋒，華耐家居集團總裁神態(tài)虔誠地對《中外管理》說。

　　這種虔誠肩挑兩頭，一頭是對服務的虔誠，從早期最樸素的不蒙消費者，到如今在業(yè)內(nèi)罕見地將客戶滿意度納入KPI考核的重要指標;另一頭則是堅持始終關注員工的感受，共成長共分享，是華耐20年來不變的主線。

　　實際上，正是因為“虔誠”，造就了華耐對市場需求及員工需求的持續(xù)密切關注，這有力地保證了其對市場的適應能力不斷提升，且自始至終，總能輕松地調(diào)動起員工的積極性。

　　時至今日回頭去看，賈鋒，這位早期從醫(yī)專畢業(yè)的草根創(chuàng)業(yè)者，將華耐的發(fā)展歸功于彈性管理。企業(yè)所處時期不同，企業(yè)自身發(fā)展階段不同，均需要靈活地調(diào)整管理方式，當然，大的信念不能變，那就是始終抱有一顆虔誠之心。

　　在中國，中小企業(yè)發(fā)展一向艱難，令無數(shù)創(chuàng)業(yè)者迷茫感嘆，實際上，華耐或可充當解剖樣本。

　　客戶是“我的”

　　剛到不惑之年的賈鋒精力充沛，據(jù)說至今仍保持著創(chuàng)業(yè)早期的習慣，每天只睡五六個小時?？稍谌粘ＯM中，他不惜耗費時間，常常扮演愛“找茬兒”的顧客。

　　就在前些天，賈鋒因為飛機晚點導致下一個航班延誤，可退票時他卻驚訝地發(fā)現(xiàn)，航空公司依然要按慣例扣除一定比例的手續(xù)費，這真讓人惱火。“他的航班晚點，讓我退票還要扣我錢，這不是欺負人嗎?”執(zhí)著的賈鋒致電該航空公司，以及中間服務商攜程。反復折騰了幾輪，航空公司態(tài)度依舊，直到最后攜程站出來承擔了賈鋒的損失。

　　“其實，我是在借此測試這個行業(yè)對客戶滿意度的態(tài)度，解決問題的流程、方法。”賈鋒笑了，“我是消費者，我了解消費者的心情。己所不欲勿施于人，如果我們在消費中不想受氣，那在服務中，就不要讓客戶受氣。這是最簡單的做人的道理。”

　　實際上，華耐的角色與攜程有些類似，身處流通領域，夾在生產(chǎn)商與消費者之間，一旦出現(xiàn)消費者投訴，作為直接的賣方，華耐總是直接面對子彈的那個角色。

　　不會很委屈嗎?畢竟產(chǎn)品不是華耐生產(chǎn)的，卻要為此而負責。

　　“我們一有態(tài)度，二有力度，廠家不解決我們要解決，他們不面對我們也要面對。”賈鋒正色道，“客戶是‘我的’，我們要對他負責。”

　　正因此，一直以來，對于無法保證質(zhì)量的產(chǎn)品，即便有再高的利潤，華耐也堅持不賣。而無論是出現(xiàn)消費者投訴，還是與合作伙伴之間的扯皮問題，華耐總能真誠地解決。這使得華耐在早期脫穎而出。一個非常具有代表性的案例是，某次因堵車，華耐的司機給顧客送貨的到達時間比約定遲了一個小時，憤怒的顧客為示懲罰，要求司機也等一個小時，他則和孩子打起了羽毛球。華耐司機不惱，站在旁邊一邊等，一邊幫他們撿球。20分鐘后，問題解決了。

　　“不管誰對誰錯，首先要讓客戶滿意，我們盡最大的努力去實現(xiàn)它。”賈鋒感慨，“讓一步，海闊天空啊!”

　　僅僅有態(tài)度當然不行，華耐早已經(jīng)將客戶滿意度納入制度管理。以往，他們采用的是自下而上的報表匯報制度，要求各地分支機構(gòu)均需對此項做專門記錄。但記錄的真實性很難衡量。5年前，華耐索性成立了專門的團隊，對過去服務過的近百萬個家庭一一進行全面的跟蹤和回訪。這有效地避免了與業(yè)務部門的利益糾葛，而且直接與每一個客戶對話，也使服務更深入。

　　不但如此，華耐還將客戶滿意度作為核心考核指標，一旦發(fā)現(xiàn)問題，追蹤到底，直接與相關責任人的績效掛鉤。這在中國家居建材流通行業(yè)內(nèi)可謂獨樹一幟。

　　最近兩年，華耐還直接把這個“靶子”瞄準了管理層。每年，管理層需要完成“四個一”：當?shù)陠T一天;上門送貨和售后服務一天;和理貨員一起來加工整理產(chǎn)品一天;去員工家里一天。為的是讓管理層接地氣，直接參與對客戶的服務流程。“誰管政策誰下去，不管政策下去也白下去。”賈鋒說。

　　盡管如此，賈鋒依然承認，服務無盡頭。但他這樣理解：之所以能聽到批評的聲音，是因為傳遞這種聲音的管道是暢通的，證明大家對你解決問題抱有期待和信心。

　　服務模塊化

　　當然，如果只是簡單地記錄顧客的意見并解決問題，難免太小看賈鋒對客戶滿意度的理解了。在他看來，關注顧客的需求變化，是這項工作的重要職能。只有掌握顧客的需求變化，才可能主動及時地順勢發(fā)展。

　　在家居建材流通領域內(nèi)，一些工作崗位普遍實行的是外包制，比如理貨員、安裝工，這些人通常與企業(yè)不存在勞動關系，干一單活結(jié)一筆錢，計件付費。但華耐注意到，不把與這批人的松散合作改為長期化、固定化，將大大損傷客戶服務的質(zhì)量。因此，自3年前，華耐開始打破常規(guī)，將這部分人直接納入正式員工隊伍。

　　而隨著人們生活節(jié)奏的加快，服務本身也正在成為消費者的負擔，華耐敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一點。通常，注重服務的企業(yè)會將客戶服務流程越做越細，但華耐反其道而行之，開始不斷地簡化服務流程。因為，能節(jié)省顧客時間，本身也是在提升服務滿意度。

　　“下一步，我們要建立彈性的模塊化服務制度。”賈鋒說。

　　所謂模塊化，就是顧客可以自行選擇需要的服務。“就像現(xiàn)在賣車一樣，有簡裝版和豪華版。”賈鋒詼諧地說，“這既是考慮客戶需求變化，也是考慮到客戶的成本。”他認為，服務是有成本的，降低成本的途徑就是減輕顧客負擔。如果服務的所謂流程越來越長，看似越來越完善，但實際上意味著服務的效率和鏈條逐漸冗長，其實這有可能造成服務僵化，成本提高。

　　股權制度先行者

　　對外不斷摸索提升客戶滿意度的同時，在對內(nèi)調(diào)動員工積極性上，華耐一刻也未曾停滯過。而這一點，在很大程度上是通過股權激勵制度實現(xiàn)的。實際上，在中國民營企業(yè)中，賈鋒堪稱股權激勵制度不折不扣的先行者。

　　現(xiàn)在說來像個笑話，華耐從成立伊始，便開始實行股權制度，但平時誰都不知道自己的股份有多大，謎底到年底才揭曉。因為，當時的制度是，以1萬元錢為單位，在企業(yè)存放1天，就算1股，以存放30天為例，就是30股。入股撤股時間自由。所以，到年底才能算出所有人的總股數(shù)，用企業(yè)總利潤一除，得出每股的收益。

　　這樣的股權制度簡直聞所未聞，但卻是最符合當時的經(jīng)濟發(fā)展階段和華耐自身發(fā)展階段的。問賈鋒，當時為什么沒采取固定股權制度呢?

　　“根本問題是沒錢，誰都沒錢，固定誰呢?這就是現(xiàn)實。”

　　許多人當時連1萬塊錢都拿不出來，那就借錢入股，能放幾天是幾天。但即便這樣，也很大程度地解決了華耐起步期發(fā)展資金不足的燃眉之急，而且，因為公平公正，利潤共享，讓大家干勁十足。“我們其實是根據(jù)公司所處階段的現(xiàn)實情況，對股份制進行了靈活的解讀和理解。”

　　當然，這一頗具特色的“賈氏股份制”的弊端也是顯見的，資金不穩(wěn)定，不能保持企業(yè)經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展，不利于企業(yè)擴大規(guī)模。

　　兩年后，華耐開始步入正軌，轉(zhuǎn)為實行全員持股，每個人的持股比例根據(jù)能力和重要程度而定。但彈性繼續(xù)保持，即隨時增加股權分配，宗旨依然是吸納員工資金，共享企業(yè)發(fā)展果實。

　　不過，后續(xù)的問題又來了。

　　“一個最大的困惑是，大家都是所有者，都想說話，那誰干活呢?員工對自己的角色不清。”賈鋒回憶說。而另一個問題在于，全員都是股東，全員參與對重大經(jīng)營決策的表決，反而拉低了企業(yè)管理水平。

　　這讓賈鋒開始思考，股份制的邊界在哪里。

　　隨之，華耐又將股權制由全員范圍縮減，開始向精英化傾斜。只有作出了業(yè)績、有貢獻的員工才能得到股權，股權制成為獎勵、肯定這些優(yōu)秀骨干的一項制度。

　　賈鋒認為，股權制是為了保證在當前階段充分調(diào)動員工的積極性，權重需要分大小。因為，所有參與決策的人的認識和判斷能力的平均水平才是企業(yè)的高度。這個時候，只有將精英的持股比例加大，話語權加大，企業(yè)的高度才能上得去。實際上，這也才能從根本上解決如何調(diào)動員工工作積極性的問題。

　　至今，華耐堅持實行精英化股權制度已經(jīng)近十年。與此同時，通過不斷地擴股來保持股權的波動性，并規(guī)定員工退休以后，股權不能再增加。以確保將機會充分地與新生代的企業(yè)建設者共享。

　　在賈鋒看來，這一制度彈性十足，是中小型企業(yè)發(fā)展壯大過程中，提高企業(yè)凝聚力，降低企業(yè)成本，提高員工收入，調(diào)動大家積極性的最好的制度。

　　“股份制就是把企業(yè)的剛性成本彈性化，這也正是華耐的優(yōu)越性所在。”賈鋒說，“當企業(yè)效率降低時，我的成本也同時降低，而其他企業(yè)的成本是剛性的，可以說，有股的企業(yè)一定能干掉沒股的企業(yè)。許多老板想不通，以持股來顯示自己的優(yōu)越性而已。”

　　這次是不是找到完美的選擇了呢?

　　也未必。事實上，隨著大家的錢包漸漸鼓起來，賈鋒又痛心地發(fā)現(xiàn)：如今社會兩極分化，“我們也扮演了重要角色。”

　　“我們這十年，在一定程度上是在賽。賽出誰是精英，誰是領導者，但是在賽的過程中，弊端也逐漸顯露出來，就是分層日益嚴重，經(jīng)營遠離基座，我認為這是現(xiàn)代企業(yè)管理中存在的問題。”賈鋒說。

　　為了防止過度精英化，賈鋒又在琢磨。就在2013年公司開年的年會上，他宣布將從自己的股權中，拿出2000萬股，送給公司的一線員工——其個人持股比例在此前便不足50%。

　　“企業(yè)也需要講政治，什么是政治?就是讓大多數(shù)員工認同。”賈鋒說。他堅持不能天然地把一個企業(yè)的成員做根本性的分層。“不存在你一定有股，他則沒有。誰干得好，誰就可以有。”

　　攪活池中水

　　在中國，不得不承認，家居建材流通業(yè)的發(fā)展是良莠不齊的。20年來，華耐從小到大，也見證了這個行業(yè)的逐步成熟。

　　一直以來，賈鋒堅持不拘一格用人才。在創(chuàng)業(yè)初期，農(nóng)民、裁縫、老師、銀行職員，無論男女，無論年齡，別管是什么身份，華耐都愿意給予其展示的舞臺和機會。大量員工在這種信任和放手摔打中成長起來，形成華耐的中堅力量。

　　但對這些元老來說，經(jīng)過多年發(fā)展，各自在一定領域取得了成就，也分享了優(yōu)厚的成果，難免形成惰性。別著急，華耐不給他們這種自我放任的機會。

　　而今在華耐，員工在同一崗位工作3年以上，即可自行提出輪崗;滿6年，則必須輪崗。雖說輪崗制度在大型企業(yè)，尤其是在成熟的外企中并不新奇，但對正在發(fā)展中的華耐來說，能決心實行這一制度仍不容易。畢竟，這對骨干的心理接受能力和業(yè)務能力都提出了更高的挑戰(zhàn)。

　　現(xiàn)任華耐家居集團副總裁高雪峰就是此中的親歷者之一。這位元老級人物在2010年之前已經(jīng)在華耐北京公司工作了8年，對手頭的工作駕輕就熟。但“每天重復，創(chuàng)新是很難有的。”時至今日他對《中外管理》坦承。與所有人一樣，那時的他盡管已經(jīng)感受到自己的惰性，但出于對變化的天然恐懼，也很難主動提出改變。

　　這時，正逢華耐旗下投資數(shù)千萬元的天津華耐美家走到了破產(chǎn)的邊緣。高雪峰臨危受命。

　　通過兩個月的多方立體式溝通以及調(diào)研，高雪峰敏銳地發(fā)現(xiàn)了利基市場——家裝。他決意以整體家裝模式帶領公司走出困境。

　　店面重裝、搭班子建隊伍，匹配以促銷方案，天津華耐美家活了!2011年7月，賈鋒來到天津，授予其團隊“總裁嘉獎令”。當年10月，其銷售額突破400萬元，徹底走出失敗陰影。一年之內(nèi)兩獲殊榮，這在華耐歷史上絕無僅有。

　　“人在心理上一定是有惰性的。這時制度就很重要。”回顧這一經(jīng)歷，高雪峰發(fā)自內(nèi)心地說。

　　當然，華耐已經(jīng)考慮到大家的心理需求，對于輪崗人員，首先保證其持股不受影響，同時對其薪資給予一定時間的保證。

　　通過輪崗，賈鋒有效地攪活了池中之水。

　　回顧創(chuàng)業(yè)20年，賈鋒說：“我在企業(yè)里扮演的角色就是努力建立一種相對更好的企業(yè)發(fā)展制度和平臺。”他對自己還并不很滿意，希望能用好更年輕的員工和管理者，更期待引進更多具有專業(yè)背景和功底的人才。

　　“過去我們只是邊干邊想，但企業(yè)的創(chuàng)新不是靠一個人創(chuàng)新，而是要靠系統(tǒng)持續(xù)的創(chuàng)新，要從制度上來保障，這才是我們的未來。”賈鋒總結(jié)說。