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　　 “最根本的原因就是，我們對(duì)從事零售服務(wù)，始終抱有一個(gè)虔誠(chéng)的態(tài)度。”賈鋒，華耐家居集團(tuán)總裁神態(tài)虔誠(chéng)地...

　　在中國(guó)，中小企業(yè)發(fā)展一向艱難，令無(wú)數(shù)創(chuàng)業(yè)者迷茫感嘆，實(shí)際上，華耐或可充當(dāng)解剖樣本。

　　華耐家居集團(tuán)總裁 賈鋒

　　聽(tīng)上去難免有些不可思議，整整20年來(lái)，這個(gè)從張家口的一個(gè)小縣城路邊起步的企業(yè)始終保持盈利，不聲不響，一步步做成了家居建材流通行業(yè)的冠軍。不曾有過(guò)驚心動(dòng)魄的生死時(shí)刻，發(fā)展亦沒(méi)經(jīng)歷過(guò)折角。

　　從早期簡(jiǎn)單的瓷磚銷(xiāo)售到拓展至衛(wèi)浴產(chǎn)品，乃至近年從陶瓷代理商向家居賣(mài)場(chǎng)品牌拓展。是什么推動(dòng)他們?cè)谶@個(gè)被公認(rèn)為魚(yú)龍混雜、變化多端的行業(yè)中，穩(wěn)步前行?

　　“最根本的原因就是，我們對(duì)從事零售服務(wù)，始終抱有一個(gè)虔誠(chéng)的態(tài)度。”賈鋒，華耐家居集團(tuán)總裁神態(tài)虔誠(chéng)地對(duì)《中外管理》說(shuō)。

　　這種虔誠(chéng)肩挑兩頭，一頭是對(duì)服務(wù)的虔誠(chéng)，從早期最樸素的不蒙消費(fèi)者，到如今在業(yè)內(nèi)罕見(jiàn)地將客戶(hù)滿(mǎn)意度納入KPI考核的重要指標(biāo);另一頭則是堅(jiān)持始終關(guān)注員工的感受，共成長(zhǎng)共分享，是華耐20年來(lái)不變的主線(xiàn)。

　　實(shí)際上，正是因?yàn)?ldquo;虔誠(chéng)”，造就了華耐對(duì)市場(chǎng)需求及員工需求的持續(xù)密切關(guān)注，這有力地保證了其對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)能力不斷提升，且自始至終，總能輕松地調(diào)動(dòng)起員工的積極性。

　　時(shí)至今日回頭去看，賈鋒，這位早期從醫(yī)專(zhuān)畢業(yè)的草根創(chuàng)業(yè)者，將華耐的發(fā)展歸功于彈性管理。企業(yè)所處時(shí)期不同，企業(yè)自身發(fā)展階段不同，均需要靈活地調(diào)整管理方式，當(dāng)然，大的信念不能變，那就是始終抱有一顆虔誠(chéng)之心。

　　在中國(guó)，中小企業(yè)發(fā)展一向艱難，令無(wú)數(shù)創(chuàng)業(yè)者迷茫感嘆，實(shí)際上，華耐或可充當(dāng)解剖樣本。

　　客戶(hù)是“我的”

　　剛到不惑之年的賈鋒精力充沛，據(jù)說(shuō)至今仍保持著創(chuàng)業(yè)早期的習(xí)慣，每天只睡五六個(gè)小時(shí)。可在日常消費(fèi)中，他不惜耗費(fèi)時(shí)間，常常扮演愛(ài)“找茬兒”的顧客。

　　就在前些天，賈鋒因?yàn)轱w機(jī)晚點(diǎn)導(dǎo)致下一個(gè)航班延誤，可退票時(shí)他卻驚訝地發(fā)現(xiàn)，航空公司依然要按慣例扣除一定比例的手續(xù)費(fèi)，這真讓人惱火。“他的航班晚點(diǎn)，讓我退票還要扣我錢(qián)，這不是欺負(fù)人嗎?”執(zhí)著的賈鋒致電該航空公司，以及中間服務(wù)商攜程。反復(fù)折騰了幾輪，航空公司態(tài)度依舊，直到最后攜程站出來(lái)承擔(dān)了賈鋒的損失。

　　“其實(shí)，我是在借此測(cè)試這個(gè)行業(yè)對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度的態(tài)度，解決問(wèn)題的流程、方法。”賈鋒笑了，“我是消費(fèi)者，我了解消費(fèi)者的心情。己所不欲勿施于人，如果我們?cè)谙M(fèi)中不想受氣，那在服務(wù)中，就不要讓客戶(hù)受氣。這是最簡(jiǎn)單的做人的道理。”

　　實(shí)際上，華耐的角色與攜程有些類(lèi)似，身處流通領(lǐng)域，夾在生產(chǎn)商與消費(fèi)者之間，一旦出現(xiàn)消費(fèi)者投訴，作為直接的賣(mài)方，華耐總是直接面對(duì)子彈的那個(gè)角色。

　　不會(huì)很委屈嗎?畢竟產(chǎn)品不是華耐生產(chǎn)的，卻要為此而負(fù)責(zé)。

　　“我們一有態(tài)度，二有力度，廠(chǎng)家不解決我們要解決，他們不面對(duì)我們也要面對(duì)。”賈鋒正色道，“客戶(hù)是‘我的’，我們要對(duì)他負(fù)責(zé)。”

　　正因此，一直以來(lái)，對(duì)于無(wú)法保證質(zhì)量的產(chǎn)品，即便有再高的利潤(rùn)，華耐也堅(jiān)持不賣(mài)。而無(wú)論是出現(xiàn)消費(fèi)者投訴，還是與合作伙伴之間的扯皮問(wèn)題，華耐總能真誠(chéng)地解決。這使得華耐在早期脫穎而出。一個(gè)非常具有代表性的案例是，某次因堵車(chē)，華耐的司機(jī)給顧客送貨的到達(dá)時(shí)間比約定遲了一個(gè)小時(shí)，憤怒的顧客為示懲罰，要求司機(jī)也等一個(gè)小時(shí)，他則和孩子打起了羽毛球。華耐司機(jī)不惱，站在旁邊一邊等，一邊幫他們撿球。20分鐘后，問(wèn)題解決了。

　　“不管誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，首先要讓客戶(hù)滿(mǎn)意，我們盡最大的努力去實(shí)現(xiàn)它。”賈鋒感慨，“讓一步，海闊天空啊!”

　　僅僅有態(tài)度當(dāng)然不行，華耐早已經(jīng)將客戶(hù)滿(mǎn)意度納入制度管理。以往，他們采用的是自下而上的報(bào)表匯報(bào)制度，要求各地分支機(jī)構(gòu)均需對(duì)此項(xiàng)做專(zhuān)門(mén)記錄。但記錄的真實(shí)性很難衡量。5年前，華耐索性成立了專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)，對(duì)過(guò)去服務(wù)過(guò)的近百萬(wàn)個(gè)家庭一一進(jìn)行全面的跟蹤和回訪(fǎng)。這有效地避免了與業(yè)務(wù)部門(mén)的利益糾葛，而且直接與每一個(gè)客戶(hù)對(duì)話(huà)，也使服務(wù)更深入。

　　不但如此，華耐還將客戶(hù)滿(mǎn)意度作為核心考核指標(biāo)，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，追蹤到底，直接與相關(guān)責(zé)任人的績(jī)效掛鉤。這在中國(guó)家居建材流通行業(yè)內(nèi)可謂獨(dú)樹(shù)一幟。

　　最近兩年，華耐還直接把這個(gè)“靶子”瞄準(zhǔn)了管理層。每年，管理層需要完成“四個(gè)一”：當(dāng)?shù)陠T一天;上門(mén)送貨和售后服務(wù)一天;和理貨員一起來(lái)加工整理產(chǎn)品一天;去員工家里一天。為的是讓管理層接地氣，直接參與對(duì)客戶(hù)的服務(wù)流程。“誰(shuí)管政策誰(shuí)下去，不管政策下去也白下去。”賈鋒說(shuō)。

　　盡管如此，賈鋒依然承認(rèn)，服務(wù)無(wú)盡頭。但他這樣理解：之所以能聽(tīng)到批評(píng)的聲音，是因?yàn)閭鬟f這種聲音的管道是暢通的，證明大家對(duì)你解決問(wèn)題抱有期待和信心。

　　服務(wù)模塊化

　　當(dāng)然，如果只是簡(jiǎn)單地記錄顧客的意見(jiàn)并解決問(wèn)題，難免太小看賈鋒對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度的理解了。在他看來(lái)，關(guān)注顧客的需求變化，是這項(xiàng)工作的重要職能。只有掌握顧客的需求變化，才可能主動(dòng)及時(shí)地順勢(shì)發(fā)展。

　　在家居建材流通領(lǐng)域內(nèi)，一些工作崗位普遍實(shí)行的是外包制，比如理貨員、安裝工，這些人通常與企業(yè)不存在勞動(dòng)關(guān)系，干一單活結(jié)一筆錢(qián)，計(jì)件付費(fèi)。但華耐注意到，不把與這批人的松散合作改為長(zhǎng)期化、固定化，將大大損傷客戶(hù)服務(wù)的質(zhì)量。因此，自3年前，華耐開(kāi)始打破常規(guī)，將這部分人直接納入正式員工隊(duì)伍。

　　而隨著人們生活節(jié)奏的加快，服務(wù)本身也正在成為消費(fèi)者的負(fù)擔(dān)，華耐敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)。通常，注重服務(wù)的企業(yè)會(huì)將客戶(hù)服務(wù)流程越做越細(xì)，但華耐反其道而行之，開(kāi)始不斷地簡(jiǎn)化服務(wù)流程。因?yàn)?，能?jié)省顧客時(shí)間，本身也是在提升服務(wù)滿(mǎn)意度。

　　“下一步，我們要建立彈性的模塊化服務(wù)制度。”賈鋒說(shuō)。

　　所謂模塊化，就是顧客可以自行選擇需要的服務(wù)。“就像現(xiàn)在賣(mài)車(chē)一樣，有簡(jiǎn)裝版和豪華版。”賈鋒詼諧地說(shuō)，“這既是考慮客戶(hù)需求變化，也是考慮到客戶(hù)的成本。”他認(rèn)為，服務(wù)是有成本的，降低成本的途徑就是減輕顧客負(fù)擔(dān)。如果服務(wù)的所謂流程越來(lái)越長(zhǎng)，看似越來(lái)越完善，但實(shí)際上意味著服務(wù)的效率和鏈條逐漸冗長(zhǎng)，其實(shí)這有可能造成服務(wù)僵化，成本提高。

　　股權(quán)制度先行者

　　對(duì)外不斷摸索提升客戶(hù)滿(mǎn)意度的同時(shí)，在對(duì)內(nèi)調(diào)動(dòng)員工積極性上，華耐一刻也未曾停滯過(guò)。而這一點(diǎn)，在很大程度上是通過(guò)股權(quán)激勵(lì)制度實(shí)現(xiàn)的。實(shí)際上，在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中，賈鋒堪稱(chēng)股權(quán)激勵(lì)制度不折不扣的先行者。

　　現(xiàn)在說(shuō)來(lái)像個(gè)笑話(huà)，華耐從成立伊始，便開(kāi)始實(shí)行股權(quán)制度，但平時(shí)誰(shuí)都不知道自己的股份有多大，謎底到年底才揭曉。因?yàn)椋?dāng)時(shí)的制度是，以1萬(wàn)元錢(qián)為單位，在企業(yè)存放1天，就算1股，以存放30天為例，就是30股。入股撤股時(shí)間自由。所以，到年底才能算出所有人的總股數(shù)，用企業(yè)總利潤(rùn)一除，得出每股的收益。

　　這樣的股權(quán)制度簡(jiǎn)直聞所未聞，但卻是最符合當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和華耐自身發(fā)展階段的。問(wèn)賈鋒，當(dāng)時(shí)為什么沒(méi)采取固定股權(quán)制度呢?

　　“根本問(wèn)題是沒(méi)錢(qián)，誰(shuí)都沒(méi)錢(qián)，固定誰(shuí)呢?這就是現(xiàn)實(shí)。”

　　許多人當(dāng)時(shí)連1萬(wàn)塊錢(qián)都拿不出來(lái)，那就借錢(qián)入股，能放幾天是幾天。但即便這樣，也很大程度地解決了華耐起步期發(fā)展資金不足的燃眉之急，而且，因?yàn)楣焦?，利?rùn)共享，讓大家干勁十足。“我們其實(shí)是根據(jù)公司所處階段的現(xiàn)實(shí)情況，對(duì)股份制進(jìn)行了靈活的解讀和理解。”

　　當(dāng)然，這一頗具特色的“賈氏股份制”的弊端也是顯見(jiàn)的，資金不穩(wěn)定，不能保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)的可持續(xù)發(fā)展，不利于企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模。

　　兩年后，華耐開(kāi)始步入正軌，轉(zhuǎn)為實(shí)行全員持股，每個(gè)人的持股比例根據(jù)能力和重要程度而定。但彈性繼續(xù)保持，即隨時(shí)增加股權(quán)分配，宗旨依然是吸納員工資金，共享企業(yè)發(fā)展果實(shí)。

　　不過(guò)，后續(xù)的問(wèn)題又來(lái)了。

　　“一個(gè)最大的困惑是，大家都是所有者，都想說(shuō)話(huà)，那誰(shuí)干活呢?員工對(duì)自己的角色不清。”賈鋒回憶說(shuō)。而另一個(gè)問(wèn)題在于，全員都是股東，全員參與對(duì)重大經(jīng)營(yíng)決策的表決，反而拉低了企業(yè)管理水平。

　　這讓賈鋒開(kāi)始思考，股份制的邊界在哪里。

　　隨之，華耐又將股權(quán)制由全員范圍縮減，開(kāi)始向精英化傾斜。只有作出了業(yè)績(jī)、有貢獻(xiàn)的員工才能得到股權(quán)，股權(quán)制成為獎(jiǎng)勵(lì)、肯定這些優(yōu)秀骨干的一項(xiàng)制度。

　　賈鋒認(rèn)為，股權(quán)制是為了保證在當(dāng)前階段充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，權(quán)重需要分大小。因?yàn)?，所有參與決策的人的認(rèn)識(shí)和判斷能力的平均水平才是企業(yè)的高度。這個(gè)時(shí)候，只有將精英的持股比例加大，話(huà)語(yǔ)權(quán)加大，企業(yè)的高度才能上得去。實(shí)際上，這也才能從根本上解決如何調(diào)動(dòng)員工工作積極性的問(wèn)題。

　　至今，華耐堅(jiān)持實(shí)行精英化股權(quán)制度已經(jīng)近十年。與此同時(shí)，通過(guò)不斷地?cái)U(kuò)股來(lái)保持股權(quán)的波動(dòng)性，并規(guī)定員工退休以后，股權(quán)不能再增加。以確保將機(jī)會(huì)充分地與新生代的企業(yè)建設(shè)者共享。

　　在賈鋒看來(lái)，這一制度彈性十足，是中小型企業(yè)發(fā)展壯大過(guò)程中，提高企業(yè)凝聚力，降低企業(yè)成本，提高員工收入，調(diào)動(dòng)大家積極性的最好的制度。

　　“股份制就是把企業(yè)的剛性成本彈性化，這也正是華耐的優(yōu)越性所在。”賈鋒說(shuō)，“當(dāng)企業(yè)效率降低時(shí)，我的成本也同時(shí)降低，而其他企業(yè)的成本是剛性的，可以說(shuō)，有股的企業(yè)一定能干掉沒(méi)股的企業(yè)。許多老板想不通，以持股來(lái)顯示自己的優(yōu)越性而已。”

　　這次是不是找到完美的選擇了呢?

　　也未必。事實(shí)上，隨著大家的錢(qián)包漸漸鼓起來(lái)，賈鋒又痛心地發(fā)現(xiàn)：如今社會(huì)兩極分化，“我們也扮演了重要角色。”

　　“我們這十年，在一定程度上是在賽。賽出誰(shuí)是精英，誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo)者，但是在賽的過(guò)程中，弊端也逐漸顯露出來(lái)，就是分層日益嚴(yán)重，經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)離基座，我認(rèn)為這是現(xiàn)代企業(yè)管理中存在的問(wèn)題。”賈鋒說(shuō)。

　　為了防止過(guò)度精英化，賈鋒又在琢磨。就在2013年公司開(kāi)年的年會(huì)上，他宣布將從自己的股權(quán)中，拿出2000萬(wàn)股，送給公司的一線(xiàn)員工——其個(gè)人持股比例在此前便不足50%。

　　“企業(yè)也需要講政治，什么是政治?就是讓大多數(shù)員工認(rèn)同。”賈鋒說(shuō)。他堅(jiān)持不能天然地把一個(gè)企業(yè)的成員做根本性的分層。“不存在你一定有股，他則沒(méi)有。誰(shuí)干得好，誰(shuí)就可以有。”

　　攪活池中水

　　在中國(guó)，不得不承認(rèn)，家居建材流通業(yè)的發(fā)展是良莠不齊的。20年來(lái)，華耐從小到大，也見(jiàn)證了這個(gè)行業(yè)的逐步成熟。

　　一直以來(lái)，賈鋒堅(jiān)持不拘一格用人才。在創(chuàng)業(yè)初期，農(nóng)民、裁縫、老師、銀行職員，無(wú)論男女，無(wú)論年齡，別管是什么身份，華耐都愿意給予其展示的舞臺(tái)和機(jī)會(huì)。大量員工在這種信任和放手摔打中成長(zhǎng)起來(lái)，形成華耐的中堅(jiān)力量。

　　但對(duì)這些元老來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，各自在一定領(lǐng)域取得了成就，也分享了優(yōu)厚的成果，難免形成惰性。別著急，華耐不給他們這種自我放任的機(jī)會(huì)。

　　而今在華耐，員工在同一崗位工作3年以上，即可自行提出輪崗;滿(mǎn)6年，則必須輪崗。雖說(shuō)輪崗制度在大型企業(yè)，尤其是在成熟的外企中并不新奇，但對(duì)正在發(fā)展中的華耐來(lái)說(shuō)，能決心實(shí)行這一制度仍不容易。畢竟，這對(duì)骨干的心理接受能力和業(yè)務(wù)能力都提出了更高的挑戰(zhàn)。

　　現(xiàn)任華耐家居集團(tuán)副總裁高雪峰就是此中的親歷者之一。這位元老級(jí)人物在2010年之前已經(jīng)在華耐北京公司工作了8年，對(duì)手頭的工作駕輕就熟。但“每天重復(fù)，創(chuàng)新是很難有的。”時(shí)至今日他對(duì)《中外管理》坦承。與所有人一樣，那時(shí)的他盡管已經(jīng)感受到自己的惰性，但出于對(duì)變化的天然恐懼，也很難主動(dòng)提出改變。

　　這時(shí)，正逢華耐旗下投資數(shù)千萬(wàn)元的天津華耐美家走到了破產(chǎn)的邊緣。高雪峰臨危受命。

　　通過(guò)兩個(gè)月的多方立體式溝通以及調(diào)研，高雪峰敏銳地發(fā)現(xiàn)了利基市場(chǎng)——家裝。他決意以整體家裝模式帶領(lǐng)公司走出困境。

　　店面重裝、搭班子建隊(duì)伍，匹配以促銷(xiāo)方案，天津華耐美家活了!2011年7月，賈鋒來(lái)到天津，授予其團(tuán)隊(duì)“總裁嘉獎(jiǎng)令”。當(dāng)年10月，其銷(xiāo)售額突破400萬(wàn)元，徹底走出失敗陰影。一年之內(nèi)兩獲殊榮，這在華耐歷史上絕無(wú)僅有。

　　“人在心理上一定是有惰性的。這時(shí)制度就很重要。”回顧這一經(jīng)歷，高雪峰發(fā)自?xún)?nèi)心地說(shuō)。

　　當(dāng)然，華耐已經(jīng)考慮到大家的心理需求，對(duì)于輪崗人員，首先保證其持股不受影響，同時(shí)對(duì)其薪資給予一定時(shí)間的保證。

　　通過(guò)輪崗，賈鋒有效地?cái)嚮盍顺刂兄?/span>

　　回顧創(chuàng)業(yè)20年，賈鋒說(shuō)：“我在企業(yè)里扮演的角色就是努力建立一種相對(duì)更好的企業(yè)發(fā)展制度和平臺(tái)。”他對(duì)自己還并不很滿(mǎn)意，希望能用好更年輕的員工和管理者，更期待引進(jìn)更多具有專(zhuān)業(yè)背景和功底的人才。

　　“過(guò)去我們只是邊干邊想，但企業(yè)的創(chuàng)新不是靠一個(gè)人創(chuàng)新，而是要靠系統(tǒng)持續(xù)的創(chuàng)新，要從制度上來(lái)保障，這才是我們的未來(lái)。”賈鋒總結(jié)說(shuō)。