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    業(yè)內(nèi)常談建設(shè)品牌、打造品牌、樹立品牌，少見有人談到管理品牌。

　　盡管“建陶十大品牌”滿地都是，但也有人說，中國陶瓷行業(yè)沒有一個真正意義上的品牌，都只是一些牌子。理由是，即使少數(shù)沖出行業(yè)，讓業(yè)外人士略有耳聞的所謂品牌，由于管理體系混亂，“品牌”之殼不堪一擊。

　　而做好品牌管理的核心，在于企業(yè)要做好人員管理。

　　首先，是在職員工管理。有一企業(yè)，品牌老總走馬燈一樣，一年換了四五個。其中，我也見過兩三個。剛上任的品牌老總，都激情澎湃，想要大干一場的樣子。隔了個把月去看，就會發(fā)現(xiàn)人有點兒懨懨的，再過一段時間去，差不多就換人了。品牌老總的變動，也帶動了相關(guān)崗位人員的變動，比如市場部負責(zé)人、業(yè)務(wù)人員等。究其原因，是該企業(yè)老板大小事兒一把抓，品牌老總甚至一分錢的審批權(quán)都沒有，所有大小事務(wù)都要經(jīng)老板，品牌老總淪為了品牌小秘書。核心人員的頻繁更換，也導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的混亂，企業(yè)的“發(fā)動機”永遠都在“建設(shè)中”，其他方面可想而知。單就這個品牌的推廣來講，跟我們談過的就有三撥人，每一撥人都有不同思路，不同方案，但最后都執(zhí)行不下去，做的全是無用功。另一家有四五個品牌的陶企，也存在這個問題，中高層管理人員無實權(quán)，工作越來越懶散，得過且過，不作為，企業(yè)最后變成了一頭老牛拉重車。

　　其次，是離職員工管理。前段時間看過不少世界級大公司對于離職員工的管理方式，有延續(xù)管理，將離職員工轉(zhuǎn)化為客戶資源的;有為離職員工提供便捷的“回家之路”的。陶企也有一些離職業(yè)務(wù)員做品牌經(jīng)銷商，或者做策劃的員工自己出來開公司，將原“東家”發(fā)展成自己客戶之類的案例。但不乏一些企業(yè)，特別是在行業(yè)不景氣的時候，離職員工的延續(xù)管理就做得很差強人意。因離職后薪資不能及時結(jié)算而向我們投訴的，今年以來明顯增多。而上周，更是出現(xiàn)了因辭退員工而大打出手的事件。孰是孰非勿論，企業(yè)對于離職或即將離職員工缺乏有效的管理機制，毋庸置疑。員工離開了公司，似乎與企業(yè)沒關(guān)系了，實際上，陶瓷行業(yè)就那么一點點大的圈子，離職員工的口碑傳播還是有一定效應(yīng)的，鬧大了，負面影響就更不用說了。真想做大企業(yè)，做好品牌，這個群體的管理，需重視。

　　最后，是合作伙伴的管理。對于建陶廠家來說，最直接的合作伙伴就是經(jīng)銷商。雖然廠家對經(jīng)銷商有一定的管理規(guī)定，但通常沒有把經(jīng)銷商當成自己企業(yè)的一部分，即“自己人”進行規(guī)范管理。廠家與經(jīng)銷商之間，有著種種潛規(guī)則，而真正的規(guī)則，卻沒有建立起來。我沒有拜訪過東陶或科勒的廠家，但聽其代理商說過，這兩個品牌廠家對于經(jīng)銷商的把控十分嚴格，品牌管理體系、產(chǎn)品價格體系都很完善，無論哪一個區(qū)域經(jīng)銷商產(chǎn)品的價格和折扣，都是廠家說了算，廠家對于經(jīng)銷商及產(chǎn)品的價格，有絕對的把控權(quán)。這，估計會讓中國不少建衛(wèi)陶廠家羨慕嫉妒，因為很多時候，面對做得大的經(jīng)銷商，廠家沒多少話語權(quán)。在家裝公司面前，就更不用說了。跑終端市場遇到的一個事兒。拜訪佛山一知名品牌經(jīng)銷商時，他正皺著眉頭打電話，為的一筆家裝公司接的買賣。業(yè)主跟廠家老板很熟，但通過家裝公司在經(jīng)銷商那里先下了幾十萬的訂單。業(yè)主下訂單后又向廠家打聽，才知道，這批貨若通過經(jīng)銷商直接拿，只需要十幾萬。于是讓廠家老板給經(jīng)銷商打電話，要優(yōu)惠。經(jīng)銷商夾在中間，兩頭為難：廠家施壓，不得不想辦法;但走設(shè)計師渠道為主的品牌，又得罪不起家裝公司。兩頭不得罪的話，只能自己掏腰包填空缺了。若廠家能夠強勢一些，做好渠道管理和價格體系把控，這種頭疼的事情不說完全沒有，至少不會成為常態(tài)，更不會傷害經(jīng)銷商和品牌。

　　歸根結(jié)底，品牌做得怎樣，關(guān)鍵在于能夠聚集一幫什么樣的人。物以類聚人以群分，越是大環(huán)境不好，行業(yè)艱難的時候，越需要聚人，越需要管理。