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    業(yè)內(nèi)常談建設(shè)品牌、打造品牌、樹(shù)立品牌，少見(jiàn)有人談到管理品牌。

　　盡管“建陶十大品牌”滿(mǎn)地都是，但也有人說(shuō)，中國(guó)陶瓷行業(yè)沒(méi)有一個(gè)真正意義上的品牌，都只是一些牌子。理由是，即使少數(shù)沖出行業(yè)，讓業(yè)外人士略有耳聞的所謂品牌，由于管理體系混亂，“品牌”之殼不堪一擊。

　　而做好品牌管理的核心，在于企業(yè)要做好人員管理。

　　首先，是在職員工管理。有一企業(yè)，品牌老總走馬燈一樣，一年換了四五個(gè)。其中，我也見(jiàn)過(guò)兩三個(gè)。剛上任的品牌老總，都激情澎湃，想要大干一場(chǎng)的樣子。隔了個(gè)把月去看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)人有點(diǎn)兒懨懨的，再過(guò)一段時(shí)間去，差不多就換人了。品牌老總的變動(dòng)，也帶動(dòng)了相關(guān)崗位人員的變動(dòng)，比如市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)人員等。究其原因，是該企業(yè)老板大小事兒一把抓，品牌老總甚至一分錢(qián)的審批權(quán)都沒(méi)有，所有大小事務(wù)都要經(jīng)老板，品牌老總淪為了品牌小秘書(shū)。核心人員的頻繁更換，也導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的混亂，企業(yè)的“發(fā)動(dòng)機(jī)”永遠(yuǎn)都在“建設(shè)中”，其他方面可想而知。單就這個(gè)品牌的推廣來(lái)講，跟我們談過(guò)的就有三撥人，每一撥人都有不同思路，不同方案，但最后都執(zhí)行不下去，做的全是無(wú)用功。另一家有四五個(gè)品牌的陶企，也存在這個(gè)問(wèn)題，中高層管理人員無(wú)實(shí)權(quán)，工作越來(lái)越懶散，得過(guò)且過(guò)，不作為，企業(yè)最后變成了一頭老牛拉重車(chē)。

　　其次，是離職員工管理。前段時(shí)間看過(guò)不少世界級(jí)大公司對(duì)于離職員工的管理方式，有延續(xù)管理，將離職員工轉(zhuǎn)化為客戶(hù)資源的;有為離職員工提供便捷的“回家之路”的。陶企也有一些離職業(yè)務(wù)員做品牌經(jīng)銷(xiāo)商，或者做策劃的員工自己出來(lái)開(kāi)公司，將原“東家”發(fā)展成自己客戶(hù)之類(lèi)的案例。但不乏一些企業(yè)，特別是在行業(yè)不景氣的時(shí)候，離職員工的延續(xù)管理就做得很差強(qiáng)人意。因離職后薪資不能及時(shí)結(jié)算而向我們投訴的，今年以來(lái)明顯增多。而上周，更是出現(xiàn)了因辭退員工而大打出手的事件。孰是孰非勿論，企業(yè)對(duì)于離職或即將離職員工缺乏有效的管理機(jī)制，毋庸置疑。員工離開(kāi)了公司，似乎與企業(yè)沒(méi)關(guān)系了，實(shí)際上，陶瓷行業(yè)就那么一點(diǎn)點(diǎn)大的圈子，離職員工的口碑傳播還是有一定效應(yīng)的，鬧大了，負(fù)面影響就更不用說(shuō)了。真想做大企業(yè)，做好品牌，這個(gè)群體的管理，需重視。

　　最后，是合作伙伴的管理。對(duì)于建陶廠家來(lái)說(shuō)，最直接的合作伙伴就是經(jīng)銷(xiāo)商。雖然廠家對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商有一定的管理規(guī)定，但通常沒(méi)有把經(jīng)銷(xiāo)商當(dāng)成自己企業(yè)的一部分，即“自己人”進(jìn)行規(guī)范管理。廠家與經(jīng)銷(xiāo)商之間，有著種種潛規(guī)則，而真正的規(guī)則，卻沒(méi)有建立起來(lái)。我沒(méi)有拜訪過(guò)東陶或科勒的廠家，但聽(tīng)其代理商說(shuō)過(guò)，這兩個(gè)品牌廠家對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商的把控十分嚴(yán)格，品牌管理體系、產(chǎn)品價(jià)格體系都很完善，無(wú)論哪一個(gè)區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商產(chǎn)品的價(jià)格和折扣，都是廠家說(shuō)了算，廠家對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商及產(chǎn)品的價(jià)格，有絕對(duì)的把控權(quán)。這，估計(jì)會(huì)讓中國(guó)不少建衛(wèi)陶廠家羨慕嫉妒，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，面對(duì)做得大的經(jīng)銷(xiāo)商，廠家沒(méi)多少話語(yǔ)權(quán)。在家裝公司面前，就更不用說(shuō)了。跑終端市場(chǎng)遇到的一個(gè)事兒。拜訪佛山一知名品牌經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)，他正皺著眉頭打電話，為的一筆家裝公司接的買(mǎi)賣(mài)。業(yè)主跟廠家老板很熟，但通過(guò)家裝公司在經(jīng)銷(xiāo)商那里先下了幾十萬(wàn)的訂單。業(yè)主下訂單后又向廠家打聽(tīng)，才知道，這批貨若通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商直接拿，只需要十幾萬(wàn)。于是讓廠家老板給經(jīng)銷(xiāo)商打電話，要優(yōu)惠。經(jīng)銷(xiāo)商夾在中間，兩頭為難：廠家施壓，不得不想辦法;但走設(shè)計(jì)師渠道為主的品牌，又得罪不起家裝公司。兩頭不得罪的話，只能自己掏腰包填空缺了。若廠家能夠強(qiáng)勢(shì)一些，做好渠道管理和價(jià)格體系把控，這種頭疼的事情不說(shuō)完全沒(méi)有，至少不會(huì)成為常態(tài)，更不會(huì)傷害經(jīng)銷(xiāo)商和品牌。

　　歸根結(jié)底，品牌做得怎樣，關(guān)鍵在于能夠聚集一幫什么樣的人。物以類(lèi)聚人以群分，越是大環(huán)境不好，行業(yè)艱難的時(shí)候，越需要聚人，越需要管理。