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    什么“真正為經(jīng)銷商著想”、“了解經(jīng)銷商的真實需求”、“有效的幫扶經(jīng)銷商”、“真正意義上實現(xiàn)廠商共贏”，絕大多數(shù)不過是停留在“感口號”的階段。時至今日，仍然有廠家在找老師給經(jīng)銷商上課時，還在把上課的目的定位在“洗腦”上。有誰為經(jīng)銷商認真考慮過未來?

    市場究竟是誰的?

    早期的廠商關(guān)系很是簡單。

    經(jīng)銷商對廠家的主要工作就是選貨與打款，廠家對經(jīng)銷商的主要工作就是推銷與發(fā)貨。經(jīng)銷商不會找廠家要什么增值服務(wù)，廠家也不會要求經(jīng)銷商必須配合廠家如何如何，錢貨兩清，基本上屬于一種比較簡單的貿(mào)易關(guān)系。

    后來，受一些臺灣企業(yè)的影響，廠家開始思考一個問題，市場究竟是誰的?

    按說，廠家的主要職能就是負責生產(chǎn)和推廣品牌，經(jīng)銷商則負責具體的區(qū)域銷售工作，各有分工?？捎行S家覺得，這市場的管理權(quán)應(yīng)該抓在自己手里，而不能簡單的把貨給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商來操控市場。

    于是，各種對付經(jīng)銷商的手段紛紛“打蛇隨棍上”。

    諸如所謂的市場精耕、渠道扁平化、拆分大經(jīng)銷商、制定價格體系、嚴禁竄貨、設(shè)立駐地業(yè)務(wù)管理機構(gòu)、回收市場活動的管理權(quán)等等，或在原本操作簡單的出廠價格體系里，加上各類進貨有獎、打款增值、階段促銷、年終返利等花樣——當然是羊毛出在羊身上。

    同時，廠家也開始向經(jīng)銷商明確年度銷售任務(wù)和遞增率，一些強勢廠家甚至還會強令經(jīng)銷商必須完成固定的定期打款額。

    越來越多的廠家認為，市場的管理權(quán)必須要集中在廠家自己手里，經(jīng)銷商只是一個銷售工具，盡管借用經(jīng)銷商的資源，無論是不是階段性使用，只要經(jīng)銷商不再適合廠家的發(fā)展，沒二話，換一個!

    有誰為經(jīng)銷商認真考慮過未來?

    如何更多地賺經(jīng)銷商的錢，更有效地忽悠經(jīng)銷商，更強硬地管理經(jīng)銷商，廠家在這方面的本事和創(chuàng)新可謂是與日俱增，變本加厲，再加上咨詢公司“著名”大師們的指點和親自助陣，更是如虎添翼。

    這樣的操作模式，早期的效果是直接而明顯的。這些嘗到了甜頭的廠家自然要堅定不移地走下去。什么“真正為經(jīng)銷商著想”、“了解經(jīng)銷商的真實需求”、“有效的幫扶經(jīng)銷商”、“真正意義上實現(xiàn)廠商共贏”，絕大多數(shù)不過是停留在“感口號”的階段。時至今日，仍然有廠家在找老師給經(jīng)銷商上課時，還在把上課的目的定位在“洗腦”上。

    市場的管理權(quán)歸誰?

    不過，經(jīng)銷商也不是吃素的。在廠家越來越變本加厲之后，他們的主體意識開始蘇醒。他們也在思考，市場的所有權(quán)究竟是誰的?

    當?shù)厥袌龅拿恳粋€分銷商，每一個終端，每一個團購客戶，都是我一點點建立起來的。而你廠家的產(chǎn)品和品牌，在當?shù)厥袌龅恼J可度和銷售額，也是我經(jīng)銷商耗費這么多年的精力和投入一點點做起來的。這是你廠家不能否認的。

    既然市場是我做起來的，市場的管理權(quán)當然應(yīng)該在我手里，你廠家只要做好生產(chǎn)工作，保證品質(zhì)，同時做好品牌宣傳工作就行了。市場怎么做，我比你清楚，把政策投入什么的都給我，讓我自己來運作，你廠家最好別在一邊指手劃腳。

    現(xiàn)在的矛盾是：廠家想對市場有高度的掌控權(quán)，想把經(jīng)銷商變成對自己高度忠誠的下屬，甚至是銷售工具;而經(jīng)銷商想建立自己可以完全掌控的運營體系，將廠家的品牌和產(chǎn)品，渠道和客戶都整合進來，在自己的地盤上自由掌控。

    廠家和經(jīng)銷商都認為市場的管理權(quán)應(yīng)該要在自己手里，于是，就掐起架來了。廠家抱怨經(jīng)銷商意識落后，鼠目寸光，唯利是圖，沒有全局觀和戰(zhàn)略思維，對待廠家貪得無厭，對待市場小氣巴巴;經(jīng)銷商則抱怨廠家不管實際情況，只知道拼命壓貨打款，還總是試圖架空自己，甚至直接開出新經(jīng)銷商。

    其實雙方都沒有錯。廠家想當行業(yè)老大，經(jīng)銷商想當?shù)仡^蛇，雙方都想證明給對方看：我是對的，聽我的沒錯!風口浪尖之上，矛盾變得無法調(diào)和，雙方便在矛盾、猜疑和抱怨中勉強維持合作關(guān)系，步履艱難地向前走，白白耗費了大量的精力和資源。

    雙方的生意形態(tài)不一樣，利潤取向也不一樣。廠家賺的是戰(zhàn)略型的利潤，強調(diào)發(fā)展，而經(jīng)銷商賺的是戰(zhàn)術(shù)型的利潤，喜歡短平快。錢賺的都不一樣，經(jīng)營形態(tài)能對接的上嗎?發(fā)展觀能一樣嗎?

    經(jīng)銷商憑什么安身立命?

    現(xiàn)在，越來越多的經(jīng)銷商開始認識到一個問題：單靠幾個暢銷產(chǎn)品，或是傍個大品牌，跟隨幾個大廠家，其實都不靠譜。畢竟，自己無法掌握主導權(quán)，凡事都只能唯廠家馬首是瞻，最多也只是跟隨，而且必然會跟得越來越累。

    能讓經(jīng)銷商生存下去并獲得持續(xù)發(fā)展的因素，必須是能完全掌握在經(jīng)銷商自己手里的東西，那么，這個東西是什么?

    同時，有些經(jīng)銷商則開始思考一個更為深刻的問題，經(jīng)銷商安身立命的根本究竟是什么?上游的品牌和產(chǎn)品是廠家的，人家說收走就收走;下游的渠道和客戶又是開放的，誰去做都可以。那么，經(jīng)銷商所能把控的究竟有什么?

    我是個經(jīng)銷商，生意閑暇之余也愛琢磨自己所處的這個行業(yè)。在廠家和經(jīng)銷商之間互相掐架中，廠家怎么想，我不知道;但若是站在經(jīng)銷商的角度，在如何確保自己對當?shù)厥袌龅恼瓶貦?quán)問題上，我倒是有幾點心得：

    1、經(jīng)銷商的品牌化

    經(jīng)銷商對品牌的認識，基本上仍然停留在廠家的品牌認識階段，且常常以傍上知名品牌為榮，但其實做的都是些為他人做嫁衣裳的活兒。有幾個經(jīng)銷商考慮過做自己的品牌?

    很多人壓根就沒想清楚，廠家的產(chǎn)品品牌只是暫時租借給自己，所有權(quán)在人家廠商手里，你別指望靠這個壓根兒就不屬于你的東西捧上金飯碗，這也太不靠譜了!看看加多寶就知道了，痛定思痛，這四個字的代價太大了。

    所以，在與廠家進行合作的同時，一定要借助廠家的品牌力量，建立經(jīng)銷商自己的公司品牌，實現(xiàn)雙品牌運營。

    所謂雙品牌，就是將廠家品牌與經(jīng)銷商品牌整合在一起，利用廠家的品牌優(yōu)勢，帶出自己的公司品牌。待逐漸運作成熟之后，要建立以自己的公司品牌為主、廠家品牌為輔的局面。

    2、積累本地資源

    在經(jīng)銷商擁有的諸多資源中，對本地市場的了解和當?shù)厣鐣Y源的積累，是含金量最高的。畢竟，中國各地的市場差異太大，極少能有全國通行的營銷策略。由于相關(guān)法規(guī)的不健全和執(zhí)法力度的差距，有些地方一頓飯就能搞定的事情，換個地方往往能導致市場崩潰!

    這個時候，經(jīng)銷商在當?shù)厮e累的巨大社會資源就能發(fā)揮出價值了。這些社會資源所爆發(fā)出來的能力，不但廠家會有所顧忌，恐怕打算接盤的新經(jīng)銷商也得掐掐大腿吧。

    3、勿當“搬運工”

    從理論上來說，廠家與經(jīng)銷商之間各有分工。但從趨勢上來看，廠家對市場的控制權(quán)必然是逐漸深入了。像康師傅這類重量級的公司，能夠把市場牢牢抓在自己手里，于是經(jīng)銷商的功能被逐漸弱化，最后“淪為”一個物流配送商，賺取一點配送費罷了。當然了，合作到這個份兒上，被廠家“pass”也就是分分鐘的事情了，這就是現(xiàn)實版的“溫水煮青蛙”!

    若是不想坐以待斃，經(jīng)銷商就要在廠商合作中，主動承擔更多的合作分工。別貪圖省事，以為廠家做的事情越多越好，而是要站出來，主動承接一些工作，例如設(shè)計市場促銷活動，市場調(diào)研，KA談判，產(chǎn)品組合調(diào)配，設(shè)置市場費用預算等等。

    經(jīng)銷商主動承擔的工作越多，合作中的主動權(quán)也就相對越大。同時，對自己的業(yè)務(wù)團隊和運營體系，也是一個直接的技術(shù)能力和運用范疇的同步提升。

    4、構(gòu)建運營體系

    現(xiàn)在很多經(jīng)銷商的管理是很亂的，很少能有系統(tǒng)的程序來運作市場。

    拿庫存這一塊來講，有的經(jīng)銷商倉庫沒有管理系統(tǒng)，自己的倉庫里有什么都不知道，一年銷量一千多萬卻沒有利潤，錢都到哪里去了?都遺漏在管理體系的縫隙里了。

    成本是經(jīng)銷商的命脈，搭建良好的運營體系可以有效降低成本。運營體系能有效整合各方資源，包括廠家、產(chǎn)品、市場、團隊、后臺團隊、分銷渠道與物流體系等等。在這種體系之下，各個環(huán)節(jié)會被有效控制起來，運作成本可有效降低。

   最終，所有廠家的品牌和產(chǎn)品最終將變成一種可被替換的工具型資源，單個廠家已經(jīng)無法動搖整體運行體系。即便部分廠家中斷合作，經(jīng)銷商也能迅速啟動后備替補。