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作者｜張念超

原標題｜授人以漁，與魚之痛

       “授人以魚不如授人以漁”，這是圣賢古訓，也是生活哲理。對此雖有新解——比如某電視節(jié)目里有人說，在“魚”和“漁”間選擇“魚”，然后把魚賣了，買很多魚竿，再把魚竿租出去賺錢，便有源源不斷的錢可以買魚——解釋很完美，不過，真有這邏輯能力的人早發(fā)達了。

       在當下市場中，各行業(yè)的銷售商正面臨一場大洗禮，對一些上無品牌、下無渠道、又無保值資產的行業(yè)的銷售商來說更加苦難。信息和消費快速迭代的今天，市場已經(jīng)由產品紅利、時差紅利、品牌紅利發(fā)展為服務紅利、效率紅利、價值紅利，靠產品加價盈利的時代已經(jīng)過去，因為產品利潤本不應該屬于新消費時代的中間層，流通利潤才是，也就有了代理商、經(jīng)銷商到流通商名字的更迭。這不是簡單名字的變化，而是模式的升級。

       2008年，經(jīng)融危機，消費市場完成了上游品牌商的轉型，產品由實用性向生活性的變化，進行了一輪制造升級和洗牌。2012年，渠道變革，市場完成了經(jīng)銷渠道的變革，從產品利潤向經(jīng)營利潤的轉化，區(qū)域市場的銷售模式和銷售商的地位基本確立。今年，對于銷售商來說是再一次經(jīng)營模式的調整，同時也是沒有經(jīng)營能力者的快速洗牌。今天的市場，對每個品牌都一樣，而對每個經(jīng)銷者則不同，市場考驗的不是你代理品牌的未來和獲利能力，也不是產品和渠道的競爭力，而是你的經(jīng)營體系和經(jīng)營效率。未來，這幾種模式的經(jīng)銷者基本上將更加艱難：

       一是靠機會，沒有市場基礎條件的；

       二是靠品牌，自身沒有經(jīng)營能力的；

       三是靠渠道，沒有客戶基礎的；

       四是靠產品盈利，不能形成流通和服務利潤的；

       五是萬能型，不能聚集人才的；

       六是投入拉動增長，沒有自身平臺效應和模式的。

       作為一個產品的銷售商，從產品利潤、渠道利潤發(fā)展到了流通利潤，能否完成轉型完全靠自己對流通的定義和規(guī)劃。在這一輪調整中，經(jīng)銷者處于什么位置將決定未來的路有多遠，無論是產品企業(yè)還是產品經(jīng)銷者之間的差異不是體現(xiàn)在產品、技術和品牌的包裝上，而是體現(xiàn)在品牌的教育和經(jīng)營者的方法培養(yǎng)上。就大家居行業(yè)來說，以前有一些品牌產品是很優(yōu)秀的、利潤很可觀的、經(jīng)銷群體也是很龐大的，到今天已進入了次級陣營的競爭。為什么這么多的優(yōu)秀不能持久，很值得深思和借鑒。筆者曾經(jīng)做過調研，發(fā)現(xiàn)它們有一個共性，其給予的大多是市場的掠奪、產品的更迭、投入的拉動，教會了經(jīng)銷者賣產品，卻沒有教會經(jīng)銷者如何生存，尤其是面對悲觀的市場環(huán)境時。

       在一個行業(yè)處于上升期的時候，有人說只要不是傻子就可以賺錢，太大的市場需求，大家都能找到自己的顧客群，實在找不到就動用市場“破壞規(guī)則”也能生存，比如模仿低價、渠道挖角、成交破壞、挖人攔客等等。通過這些短期的行為雖然獲得了生存，但在市場習慣發(fā)生改變時就失去了生存的能力，到頭來一些人就懷疑自己代理的品牌不行，開始更換山頭，這并不能解決根本性的問題。在市場向更高階段進化的過程中，很多的不適應隨之而來，也產生了經(jīng)銷者的分化：

       一是退出本行業(yè)，向更高產業(yè)發(fā)展；

       二是依托原有積累整合關聯(lián)產品，最多的是補充同業(yè)具有競爭性的個性化產品，做大專業(yè)品類，最終實現(xiàn)一個品牌平臺幾個專業(yè)品類的組合；

       三是在市場的換擋期舍棄一個品牌更換一個品牌的風險很大，除非有更好的模式，或者被迫調整；

       四是從產品品牌向服務品牌發(fā)展，做大服務鏈。

       又將到陶博會了，又有一批經(jīng)銷者要選品牌。選什么？價格、產品、品牌！其實，每個品牌都有自己的定位和特色，尤其在品牌趨中、消費自我、服務至上的時代，一切差別都在縮小，唯一的不同是渠道的教育理念和授人以漁的思想。未來，成功不在于產品和品牌的差異，而在于對銷售商培育的理念的差異。

       授人以yú，到底是魚，還是漁，真理很重要；時代性和產業(yè)差別性也很重要。面對當下，作為銷售商，可能應該從品牌、產品轉向經(jīng)銷的本質去考慮。產品品牌擁有者可能也要考慮從賣產品給銷售商到賣模式給銷售商的轉型，庫存轉移模式不再適合未來的需求，畢竟銷售商沒有生存能力，就很難再有市場的擴容。