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中國陶瓷網(wǎng)《中陶三人行》欄目旨在打造“陶瓷行業(yè)思想盛宴”，邀請行業(yè)專家、企業(yè)高管及資深媒體人，通過三人座談的形式，深度洞察行業(yè)趨勢，碰撞思想火花。其目標(biāo)是為行業(yè)提供真正具有智庫價(jià)值的洞見，以思想啟迪助力品牌成長，推動(dòng)行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

《中陶三人行》第23期直播走進(jìn)將軍陶瓷集團(tuán)，特邀將軍陶瓷集團(tuán)瓷磚事業(yè)部總經(jīng)理劉小磊為嘉賓，圍繞“行業(yè)下半場，瓷磚經(jīng)銷商如何活得更好”的主題，與中國陶瓷網(wǎng)總經(jīng)理劉石、中國陶瓷網(wǎng)主播磚哥共同探討經(jīng)銷商生存與發(fā)展的核心課題。

 

當(dāng)下終端經(jīng)銷商的困境

建陶行業(yè)已進(jìn)入存量博弈的深水區(qū)，終端經(jīng)銷商正面臨前所未有的生存擠壓，這已是全行業(yè)的共識。通過實(shí)地走訪，劉小磊將這種現(xiàn)狀概括為“全方位擠壓”：

一是需求擠壓，行業(yè)年產(chǎn)量從巔峰期的近百億平方米腰斬至不足50億平方米，需求端的萎縮是根本性的挑戰(zhàn)；

 

二是流量與渠道碎片化，過去那種批量紅利時(shí)代的單一打法徹底失效，分散的流量讓經(jīng)銷商經(jīng)營成本劇增；

三是效率和盈利擠壓，隨著成本攀升和利潤下降，經(jīng)銷商的經(jīng)營效益越來越低，門店的盈利水平大幅下降。

劉小磊指出，這并非單一問題，而是縮量市場下各類經(jīng)營難題的集中爆發(fā)。已經(jīng)形成的困局無法改變，而破局的核心在于向內(nèi)尋求解法，用新的營銷思路完成革新和迭代。

磚哥則從更具體的維度，將經(jīng)銷商的困境系統(tǒng)性地概括為“四困”。

第一，需求萎縮之困：房地產(chǎn)下行直接導(dǎo)致增量市場大幅萎縮，而舊房改造等新藍(lán)海雖被寄予厚望，卻面臨需求碎片化、決策周期長、落地困難等問題，短期內(nèi)難以填補(bǔ)巨大的需求缺口；

 

第二，成本與利潤倒掛之困：租金、人工、物流成本剛性上漲，瓷磚終端售價(jià)卻持續(xù)走低，甚至出現(xiàn)極端的低價(jià)產(chǎn)品，導(dǎo)致常規(guī)產(chǎn)品毛利率被極度壓縮，不少門店實(shí)際是在“賠本賺吆喝”；

第三，引流獲客之困：消費(fèi)者的選材路徑已發(fā)生根本性改變，從“逛市場”變?yōu)?ldquo;刷手機(jī)、看種草、找整裝”，決策大幅前置到線上。大量經(jīng)銷商因缺乏線上運(yùn)營能力，只能眼睜睜看著客源流向整裝公司和線上平臺；

第四，消費(fèi)升級與產(chǎn)品、服務(wù)能力錯(cuò)配之困：如今的消費(fèi)者，既要求價(jià)格便宜，又要求顏值、功能過硬，更要求省心的一站式服務(wù)。然而，行業(yè)在價(jià)格戰(zhàn)下整體品控與服務(wù)能力并未同步提升，成品交付體系難以落地，無法滿足消費(fèi)者期待。

磚哥直言，深陷這四重困境而又無法破局的經(jīng)銷商，或將面臨被淘汰的命運(yùn)。

劉石將經(jīng)銷商的痛點(diǎn)精煉地總結(jié)為：需求萎縮、流量流失、經(jīng)銷商代際傳承與轉(zhuǎn)型動(dòng)力不足、渠道模式迭代以及傳統(tǒng)經(jīng)營模式失效。其核心痛苦在于，過往引以為傲的成熟打法全部失效，而經(jīng)銷商自身的認(rèn)知、學(xué)習(xí)能力與經(jīng)營基因，卻難以適配新環(huán)境的玩法。

 

如何應(yīng)對門店流量銳減

面對門店流量的銳減，三位嘉賓一致認(rèn)為，客戶并未消失，只是遷移了選材路徑。因此，經(jīng)銷商的布局必須緊跟流量遷徙的方向。

劉小磊明確指出，設(shè)計(jì)師、整裝公司、公裝及新媒體，就是當(dāng)下僅有的幾大流量蓄水池。對此，他分享了將軍陶瓷集團(tuán)標(biāo)桿案例。

大將軍瓷磚貴陽和合肥在整裝版塊取得非常優(yōu)秀的成績，其成功核心是將整裝渠道定為必做題，構(gòu)建了完善的供應(yīng)鏈、全品類產(chǎn)品矩陣和快速落地的服務(wù)體系，并嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)。劉小磊特別強(qiáng)調(diào)，做整裝絕不能只靠低價(jià)走貨，否則極易被更低價(jià)格替代并透支本金，必須從品牌運(yùn)營、交付、服務(wù)全鏈路打通，才能實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定盈利。

在新媒體渠道，大將軍瓷磚西安門店的案例頗具說服力，依靠總部輸出的完整落地體系，通過短視頻和直播進(jìn)行同城引流，一家門店每月能穩(wěn)定成交100單零售訂單。這背后，是總部“數(shù)字化營銷項(xiàng)目群”、“流量破局三部曲”等全年項(xiàng)目制賦能體系的持續(xù)支撐。

磚哥表示，整裝公司掌握了一站式裝修的入口，設(shè)計(jì)師渠道則是中高端市場的信任狀，而新媒體已成為觸達(dá)用戶的新陣地，這三大核心渠道，經(jīng)銷商至少應(yīng)深耕一條，若能全部布局，競爭力自然更強(qiáng)。市場萎縮無法改變，唯有主動(dòng)拓展渠道才能自救。

劉石從生態(tài)圈變化做出分析，整裝和設(shè)計(jì)師渠道是時(shí)代催生的產(chǎn)物，只要是能觸達(dá)C端的中間橋梁，就都是經(jīng)銷商的“必做項(xiàng)”。但他同時(shí)告誡經(jīng)銷商入局這些渠道，不能只會打價(jià)格戰(zhàn)，而要以價(jià)值合作為核心。很多經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型痛苦的根源，在于能力與認(rèn)知跟不上變化，缺乏主動(dòng)學(xué)習(xí)的意識。

劉小磊也補(bǔ)充道，新媒體的本質(zhì)是“線下口碑線上化”，通過內(nèi)容建立信任，其獲客效率遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)方式，而所有營銷的終極核心，都是持續(xù)放大自身的價(jià)值

 

如何從卷價(jià)格變成卷價(jià)值

價(jià)格戰(zhàn)是令經(jīng)銷商最頭疼的問題，但行業(yè)的共識已經(jīng)清晰：未來必須從拼價(jià)格轉(zhuǎn)向拼價(jià)值。然而，價(jià)值戰(zhàn)如何落地，卻是一道真正的難題。

劉小磊給出了將軍陶瓷集團(tuán)的答案，其戰(zhàn)略核心定位是“產(chǎn)品力是第一生產(chǎn)力”。脫離優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，所有營銷都是空中樓閣。為此，集團(tuán)搭建了四大差異化產(chǎn)品矩陣：

一是硬核基礎(chǔ)款，滿足剛需走量；

 

二是硬核明星款，以超白、高平整度等高顏值產(chǎn)品吸引愿意為輕微溢價(jià)買單的升級型消費(fèi)者；

三是硬核質(zhì)感啞光系列，這是2026年核心趨勢產(chǎn)品，細(xì)分為不同光感和工藝的啞光磚，目標(biāo)是讓其占品牌總銷量的50%以上；

四是硬核巖板，主攻大平層和高端大宅，拉升客單價(jià)。

同時(shí)，價(jià)值傳遞的最后一公里在門店。據(jù)悉，將軍陶瓷集團(tuán)已投入2500萬打造13000㎡的全新總部展廳，以此為標(biāo)準(zhǔn)，在全國推行“1+N”店態(tài)升級，讓門店從“賣單品”轉(zhuǎn)向“賣整體空間方案”，支撐產(chǎn)品溢價(jià)。

磚哥指出，許多企業(yè)的“價(jià)值戰(zhàn)”還停留在口號上，實(shí)際做的僅僅是將產(chǎn)品定個(gè)虛高價(jià)格，缺乏本質(zhì)突破。他認(rèn)為，真正的價(jià)值戰(zhàn)必須做到三個(gè)“貫穿”：

一是貫穿全鏈條，從研發(fā)到交付，每個(gè)環(huán)節(jié)都為價(jià)值服務(wù)，不能在源頭喊價(jià)值，在后端為控成本而偷工減料；

 

二是貫穿用戶體驗(yàn)，瓷磚是半成品，其最終價(jià)值體現(xiàn)在消費(fèi)者家里的那面墻上，而非工廠的質(zhì)檢報(bào)告，若鋪貼環(huán)節(jié)掉鏈子，所有價(jià)值歸零；

三是貫穿廠商協(xié)同，價(jià)值戰(zhàn)不是廠家單方面向經(jīng)銷商壓貨，而是雙方協(xié)同共打的一場硬仗。

劉石引用德魯克的名言總結(jié)：企業(yè)的唯一目的是創(chuàng)造顧客。顧客價(jià)值需回歸到需求與體驗(yàn)上，功能價(jià)值滿足需求，情緒價(jià)值提升體驗(yàn)，而設(shè)計(jì)、服務(wù)和場景化，正是價(jià)值延伸的關(guān)鍵所在。

 

理性看待特色品類和集合店

面對質(zhì)感磚、木紋磚、藝術(shù)花磚等特色品類的爆發(fā)，以及終端集合店模式的興起，嘉賓們分享了各自對這一趨勢的冷思考。

劉小磊判斷，質(zhì)感、啞光、特殊工藝是2026年的核心關(guān)鍵詞，非亮光產(chǎn)品占比持續(xù)走高是不可逆的趨勢。集合店的興起，本質(zhì)上是行業(yè)從“賣單品”向“賣空間解決方案”轉(zhuǎn)變的必然。他將集合店分為兩類：品牌方主導(dǎo)的廣義品類集合，以及經(jīng)銷商自主混搭的狹義集合店。對于后者，他提出了核心建議：

一是必須確立主品牌為骨架，小眾特色磚僅作補(bǔ)充，切忌讓門店變得雜亂無章，讓客戶陷入選擇困難；

 

二是核心能力在于空間搭配方案的輸出，而非簡單的品類堆砌；

三是這種模式對經(jīng)銷商的綜合能力要求極高，只適合頭部優(yōu)質(zhì)商家，中小經(jīng)銷商盲目跟風(fēng)極易虧損。

他補(bǔ)充道，綜合型品牌SKU少說也有幾百個(gè)，而大部分終端門店實(shí)際銷售的也只有50幾款，門店經(jīng)營的重點(diǎn)不在SKU的數(shù)量，而在于能否為客戶提供完整的搭配方案。

磚哥認(rèn)為，特色品類的興起并非偶然，背后是同質(zhì)化競爭下的差異化突圍、消費(fèi)分級帶來的細(xì)分機(jī)會，以及上游工藝技術(shù)成熟的支撐。他將集合店模式定義為“資源整合、價(jià)值升維”的輕量化嘗試，但同樣強(qiáng)調(diào)，這對經(jīng)銷商的選品、設(shè)計(jì)和個(gè)人IP打造能力提出了很高的要求。

劉石表示，他觀察這股風(fēng)潮是從社交媒體火爆起來的，且充斥著種草與偽科普，因此提醒經(jīng)銷商要看清特色磚的真實(shí)市場容量和銷售占比，切勿本末倒置。他甚至直言，集合店在現(xiàn)階段可能是個(gè)偽命題，因?yàn)?/span>大部分品牌方不會主導(dǎo)去做，而絕大多數(shù)經(jīng)銷商也不具備操盤能力。

 

經(jīng)銷商要不要投入裝店

在充滿不確定性的環(huán)境下，經(jīng)銷商對于重資產(chǎn)投入裝店變得極為謹(jǐn)慎，甚至停止投入。對此，嘉賓們的觀點(diǎn)高度一致：門店必須升級，但邏輯要徹底改變。

劉小磊點(diǎn)明了核心：所有線上流量最終都需要到店體驗(yàn)和成交，門店是流量變現(xiàn)的關(guān)鍵場景，升級是必要的，但絕非必須全盤重裝。針對啞光磚等新品對展示環(huán)境的特殊要求，將軍陶瓷集團(tuán)2026年的門店升級核心思路是“輕改造、重體驗(yàn)、廠商共擔(dān)、強(qiáng)賦能”。

具體包括：優(yōu)先進(jìn)行燈光、軟裝等局部改造；拒絕盲目開大店，適配本地消費(fèi)層級即可；同時(shí)，廠家提供大額一次性裝修補(bǔ)貼，大幅降低經(jīng)銷商資金壓力。據(jù)其介紹，公司下一步的目標(biāo)是以13000㎡新總部展廳為樣板，在2026年底完成400家、2027年內(nèi)完成1000家門店的迭代。

磚哥分析道，經(jīng)銷商不敢裝店，癥結(jié)在于成本過高而流量不確定，害怕成為現(xiàn)金流黑洞。但他也觀察到，真正有實(shí)力的經(jīng)銷商正在逆勢抄底。

他覺得裝店不是“要不要”的問題，而是“何時(shí)裝、怎么裝”的問題。“何時(shí)裝”有兩個(gè)時(shí)機(jī)，一是市場洗牌期，對手退出時(shí)搶占好位置；二是品牌有明確升級戰(zhàn)略和實(shí)質(zhì)性支持時(shí)。“怎么裝”則需要將門店核心功能從“產(chǎn)品陳列”轉(zhuǎn)向“體驗(yàn)交付”，讓空間成為品牌價(jià)值的載體。

劉石則從戰(zhàn)略高度指出，行業(yè)下行期，恰恰是腰部門店抓住可靠品牌、實(shí)現(xiàn)躍升的機(jī)會。經(jīng)銷商裝店，一定要跟著那些有實(shí)力、有決心扎根深耕的品牌走。

 

廠家如何系統(tǒng)性賦能經(jīng)銷商

經(jīng)銷商要實(shí)現(xiàn)活得更好的目標(biāo)，除了好品牌、好產(chǎn)品、好門店，內(nèi)功的修煉同樣關(guān)鍵。如何幫助經(jīng)銷商提升店效、人效，建立可持續(xù)的盈利系統(tǒng)，是廠家賦能的核心。

劉小磊揭示了優(yōu)質(zhì)大商與中小經(jīng)銷商的最大差距，關(guān)鍵在于是否擁有標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營系統(tǒng)。后者高度依賴?yán)习鍌€(gè)人，一旦老板離崗，門店運(yùn)營便停滯。

為此，將軍陶瓷集團(tuán)將全國500余家經(jīng)銷商分為A/B/C/D/E五大層級，針對性推出五大分層賦能計(jì)劃，因材施教。針對頭部大商領(lǐng)航計(jì)劃，主要提供核心戰(zhàn)略扶持；針對優(yōu)質(zhì)大商的標(biāo)桿計(jì)劃，主要是打造區(qū)域樣板門店；針對腰部經(jīng)銷商的攻堅(jiān)計(jì)劃，主要是完成渠道突破、業(yè)績提升；針對普通中小經(jīng)銷商實(shí)戰(zhàn)計(jì)劃，主要是培訓(xùn)基礎(chǔ)運(yùn)營落地；針對新簽約經(jīng)銷商的啟航計(jì)劃，主要是完成新店起步幫扶。

除了五大分層賦能計(jì)劃，將軍陶瓷集團(tuán)的賦能還涵蓋業(yè)績增長、流量破局、渠道拓展和團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練四大模塊。這套賦能體系并非紙上談兵，而是由集團(tuán)年輕化專業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，全年線上線下無間斷培訓(xùn)陪跑，用完整的目標(biāo)管理和考核機(jī)制，為不同層級的經(jīng)銷商提供因地制宜的扶持，全方位補(bǔ)齊運(yùn)營短板。

磚哥從媒體觀察角度補(bǔ)充，提升店效的核心是流量轉(zhuǎn)化效率。廠家應(yīng)幫助經(jīng)銷商建立一套從接待、產(chǎn)品展示、方案呈現(xiàn)到成交逼單的標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制的銷售流程，將有限的到店流量“吃干榨凈”。而提升人效的核心，則是幫助經(jīng)銷商建立從招聘、培訓(xùn)到考核激勵(lì)的團(tuán)隊(duì)管理閉環(huán)，尤其是要滿足新一代從業(yè)者對成長空間和職業(yè)認(rèn)同感的需求。

劉石對此深有感觸，他表示當(dāng)前經(jīng)銷商最需要的賦能，是廠家的“陪跑”。未來的廠商關(guān)系，將是“品牌服務(wù)共生體”，廠家和經(jīng)銷商應(yīng)深入了解痛點(diǎn)，通過標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)和輸出，共同構(gòu)建一個(gè)能戰(zhàn)斗、懂用戶的價(jià)值共同體。

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綜合整場分享，劉石認(rèn)為，將軍陶瓷集團(tuán)為經(jīng)銷商提供了極具價(jià)值的合作選擇。其理由有三：

其一，產(chǎn)品精準(zhǔn)貼合消費(fèi)者底層需求，如主打耐污瓷磚，直擊家裝痛點(diǎn)；

 

其二，企業(yè)作為家族深耕瓷磚賽道的典范，已完成二代年輕管理層完整接班，發(fā)展長期穩(wěn)定；

其三，擁有覆蓋高中低全層級、全品類的產(chǎn)品布局與雄厚研發(fā)生產(chǎn)實(shí)力，綜合競爭力強(qiáng)勁。

劉小磊金句總結(jié)：行業(yè)價(jià)格內(nèi)卷是長期趨勢，市場機(jī)遇決定經(jīng)營的上限，自身專業(yè)能力決定生存的下限。主動(dòng)擁抱變化、持續(xù)提升專業(yè)，才能穿越市場下行周期。

磚哥金句總結(jié)：瓷磚經(jīng)銷商不能再做產(chǎn)品的搬運(yùn)工了，而要做本地市場解決方案的提供者。過去賺的是差價(jià)，未來賺的是專業(yè)服務(wù)的錢，武器可以靠廠家給，但仗還得自己親自打。

劉石金句總結(jié)：行業(yè)下半場，選擇靠譜的品牌，做自我變革，適應(yīng)新的行業(yè)生態(tài)，是經(jīng)銷商必須做的事。