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近期，有消息顯示，廣東中山一家舒達床墊加盟店，開業(yè)僅14個月就宣告倒閉。

知情人士透露，這家店位于當?shù)刂髁骷揖淤u場，裝修投入、樣品陳列及人員成本不菲，開業(yè)時主打品牌形象展示和體驗式營銷，然而自2024年下半年以來，當?shù)胤康禺a(chǎn)市場持續(xù)低迷，新房交付量下滑，存量房翻新需求釋放緩慢，加之線上比價、整裝截流等因素，門店客流銳減。

盡管品牌方給予了一定的開業(yè)支持和活動補貼，但高昂的租金、物業(yè)費和人力成本持續(xù)吞噬現(xiàn)金流，最終沒能撐過培育期。從開業(yè)到關(guān)門，前后不過14個月，被行業(yè)人士戲稱為“最慘軟體家居加盟店”。

一家國際知名床墊品牌的門店落得如此結(jié)局，放在幾年前，這幾乎是不可想象的事情，但放在今天，這種事情發(fā)生在任何一個家居建材品類身上，都不讓人意外。

近年來，整個家居建材零售終端正在經(jīng)歷一場前所未有的洗牌，瓷磚可以說是最慘品類，2025年接近一半的瓷磚門店在一年內(nèi)選擇退租或閉店。以前一個賣場幾十家瓷磚門店，現(xiàn)在可能只剩一兩家，甚至有些賣場的瓷磚門店已經(jīng)全部撤走。

房租在漲、人工在漲，唯獨進店的客戶越來越少，價格內(nèi)卷、流量搶奪已成為近八成家居建材經(jīng)銷商最大的壓力源，近六成經(jīng)銷商毛利率在逐年下滑。

廣東中山舒達門店的敗退，給所有家居建材經(jīng)銷商敲響了一記警鐘。當下，瓷磚經(jīng)銷商們也在做著各種調(diào)整，換品牌、新增品牌、新增產(chǎn)品品類，動作越來越大，頻率越來越快。

但正是在這種調(diào)整期，經(jīng)銷商們必須想清楚幾個問題：換品牌真的能換命嗎？品牌對經(jīng)銷商來說到底意味著什么？什么樣的品牌值得跟，什么樣的品牌碰都別碰？

換品牌不等于換命，別把品牌當救命稻草。

很多經(jīng)銷商陷入經(jīng)營困境后，第一反應(yīng)就是換個品牌代理，以為換一個牌子就能脫胎換骨。

這種想法非常危險。

很多經(jīng)銷商自身存在運營模式陳舊、團隊能力缺失、獲客渠道單一等問題，如果不解決這些內(nèi)核問題，換什么品牌都只是把舊的困境帶入新的合作，很難發(fā)生質(zhì)的改變。

事實上，在當前這種市場行情下，真正做得好的經(jīng)銷商，品牌并不是決定性因素，更重要的是自身對市場的判斷能力和經(jīng)營管理能力。在一個市場中能力強的經(jīng)銷商，能做到當?shù)刈畲笞詈玫哪欠N，可以說他們無論代理什么品牌，大概率都能把品牌做到最好。

經(jīng)銷商強，則品牌強。品牌能給你的，是產(chǎn)品、是形象、是背書，但最終能不能把生意做起來，靠的是經(jīng)銷商自己的本事。

品牌很重要，但選錯品牌就是拖累。

當然，這并不是說品牌不重要。對于大部分中小經(jīng)銷商、當?shù)厥袌龅难拷?jīng)銷商來說，品牌與經(jīng)銷商更多是相輔相成的關(guān)系。

品牌對經(jīng)銷商的賦能是多元的：產(chǎn)品配套、渠道支持、品牌影響力、營銷活動等。一個真正有實力的品牌，能在經(jīng)銷商最困難的時候拉一把，能在市場下行的時候提供實實在在的支持。

但反過來，經(jīng)銷商在選擇品牌的時候也要擦亮眼睛。現(xiàn)在的建陶行業(yè)，有些品牌確實已經(jīng)半死不活了，這些品牌產(chǎn)品力跟不上、營銷沒思路、渠道在萎縮，加入這樣的品牌，非但不能給經(jīng)銷商帶來助力，反而可能成為拖累。

行業(yè)洗牌期，選擇一個持續(xù)良性發(fā)展的品牌至關(guān)重要，尤其是在當前市場高度不確定的環(huán)境下，經(jīng)銷商更要審慎評估品牌的綜合實力與發(fā)展韌性。不能只看品牌過去的光環(huán)或短期的招商政策，而要深入考察其產(chǎn)品迭代能力、供應(yīng)鏈穩(wěn)定性、終端動銷支持體系以及對經(jīng)銷商的真實幫扶機制。

有些品牌看似名氣不小，實則早已停止投入，靠吃老本維持；有些品牌則熱衷于招商圈錢，卻缺乏長期運營意識，一旦市場波動便迅速收縮戰(zhàn)線，把風險全部轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商。

品牌如果暴雷，經(jīng)銷商的投入很可能一夜之間化為烏有。

經(jīng)銷商群體也在加速迭代，優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商的選擇余地會更大。

當下的建陶行業(yè)，經(jīng)銷商更換品牌的速度越來越快。值得關(guān)注的是，現(xiàn)在能存活得比較好的經(jīng)銷商，通常不止代理一個品牌。

多品牌經(jīng)營已經(jīng)成為一種普遍現(xiàn)象，有經(jīng)銷商從單一品牌代理轉(zhuǎn)向品牌集合運營模式，引入多個品牌覆蓋更廣泛的客戶群體。大型經(jīng)銷商自行貼牌也成為常態(tài)，當經(jīng)銷商擁有強大的渠道網(wǎng)絡(luò)和終端掌控力時，反向整合上游生產(chǎn)資源，是擺脫對上游品牌依賴的必然選擇。

這意味著優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商的選擇余地越來越大，他們不再像以前那樣對某個品牌有很強的依附性，而是可以根據(jù)市場變化靈活調(diào)整自己的品牌組合。

這種變化對品牌方提出了更高的要求，如果品牌不能持續(xù)給經(jīng)銷商創(chuàng)造價值，經(jīng)銷商隨時可能轉(zhuǎn)身離去。

品牌方應(yīng)該把壓力留給自己，把支持給到經(jīng)銷商。

面對經(jīng)銷商群體的加速迭代，品牌方必須反思自己的角色和定位。在市場承壓時，扶優(yōu)扶強、鎖定核心力量、重點賦能大商，已經(jīng)成為部分頭部陶企的渠道戰(zhàn)略核心。

馬可波羅明確推行廠商一體化、合作長久化的理念；東鵬提出從資源驅(qū)動轉(zhuǎn)向能力驅(qū)動，與經(jīng)銷商深度協(xié)同，以組織韌性穿越周期……但僅僅有口號是不夠的，品牌對經(jīng)銷商的賦能需要從口號走向?qū)崙?zhàn)，從簡單的政策讓利走向體系化賦能，核心目標是提升終端門店的運營效率和盈利能力。

今年以來，馬可波羅、東鵬、金意陶、箭牌、蒙娜麗莎等多家陶企紛紛提出店效倍增計劃，通過提升單店的運營效率和盈利能力，幫助經(jīng)銷商應(yīng)對市場下行壓力。這說明真正想把品牌做長遠的廠家，已經(jīng)意識到必須把更多的資源和精力投入到經(jīng)銷商身上，而不是只盯著出貨量。

相較于品牌方，經(jīng)銷商的抗風險能力更弱。因此，品牌方應(yīng)該把更多壓力與難題留在總部解決，避免將經(jīng)營風險轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商身上。

陶企應(yīng)當堅持長期主義，拒絕短期收割經(jīng)銷商，走長線打造品牌的良性發(fā)展；不應(yīng)只關(guān)注自身業(yè)績，而要更關(guān)心經(jīng)銷商的利潤空間，為經(jīng)銷商提供切實賦能與更多支持政策，幫扶經(jīng)銷商做強，廠商一起穿越行業(yè)周期。