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    前言：

    本輪全球性消費(fèi)電子風(fēng)暴的第一個(gè)毀滅性創(chuàng)造是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和通訊兩大領(lǐng)域融合的深化，原先由傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)商和設(shè)備制造商構(gòu)筑的產(chǎn)業(yè)壁壘最終在蘋(píng)果領(lǐng)導(dǎo)的智能移動(dòng)終端革命中土崩瓦解。在不遠(yuǎn)的將來(lái)，我們有希望看到電視、汽車(chē)等我們?nèi)粘Ｉ畹闹匾M成部分都將智能化。

    我們首先看到移動(dòng)終端智能化快速提升，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不再是夢(mèng)想。智能終端已經(jīng)不限于手機(jī)，蘋(píng)果創(chuàng)造的Pad引發(fā)了行業(yè)的平板熱，PC機(jī)行業(yè)的萎縮和筆記本不斷變薄等現(xiàn)象都折射出一個(gè)邏輯：互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入移動(dòng)化年代，增值服務(wù)對(duì)于客戶粘性而言越來(lái)越重要。

    我們正處于一個(gè)智能終端普及的時(shí)代，據(jù)權(quán)威咨詢機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)，2011年底，中國(guó)PC的保有量為3.2億臺(tái)，智能手機(jī)的保有量為1.3億部，平板電腦(PAD)的保有量為3000萬(wàn)臺(tái)，并且，這幾類(lèi)產(chǎn)品的滲透率都相當(dāng)高。預(yù)計(jì)2015年底，這幾類(lèi)產(chǎn)品的數(shù)量不僅將大幅提高，并且滲透率也隨之提高。

    創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)并非是概念或產(chǎn)品創(chuàng)新，我們能看到，很多企業(yè)家還是喜歡從產(chǎn)品概念（賣(mài)點(diǎn)）上入手，有的對(duì)品類(lèi)創(chuàng)新情有獨(dú)鐘，但這兩種創(chuàng)新適合于有雄厚資本做推廣的企業(yè)，否則概念再好，沒(méi)有大范圍的廣告投放，根本不會(huì)引起受消費(fèi)者的信任；以下兩個(gè)案例詮釋了傳統(tǒng)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新的不同結(jié)局。

    我們?cè)?jīng)講過(guò)終點(diǎn)顧客的含議，終點(diǎn)顧客是指在消費(fèi)鏈中購(gòu)買(mǎi)決策的群體，在商業(yè)模式的建立中，要準(zhǔn)確分析公司的終點(diǎn)顧客是誰(shuí)，因?yàn)楫a(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)者并不一定是終點(diǎn)顧客。

    傳統(tǒng)思維中古方公司面對(duì)的是渠道商，也就是足療店，而影響懸炙器銷(xiāo)售的其實(shí)是顧客的購(gòu)買(mǎi)力，也就是說(shuō)，古方公司真正的終點(diǎn)顧客其實(shí)是足療店的客人，而足療店僅僅是古方公司的消費(fèi)顧客，如果考慮消費(fèi)顧客，足療店最多是一次性進(jìn)貨，基本沒(méi)有重復(fù)進(jìn)貨的可能性；所以要贈(zèng)加足療店進(jìn)貨量，必須擴(kuò)大終點(diǎn)顧客的購(gòu)買(mǎi)力；由于準(zhǔn)確的找到影響銷(xiāo)量的終點(diǎn)顧客，古方公司的銷(xiāo)售決策才會(huì)得到成功。

    著名企管培訓(xùn)專(zhuān)家平梵老師指出與傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)不同，商業(yè)模式講究的經(jīng)營(yíng)的環(huán)環(huán)相扣，每一步都不能單獨(dú)做經(jīng)營(yíng)方針，必須是很多環(huán)節(jié)緊密串聯(lián)在一起才能發(fā)揮作用，例如，商業(yè)模式更加注重盈利時(shí)間、盈利階段的規(guī)劃等，更強(qiáng)調(diào)的是計(jì)劃后的戰(zhàn)略執(zhí)行。

    在營(yíng)銷(xiāo)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的現(xiàn)在，每一個(gè)企業(yè)主都應(yīng)該反思自己的操作思路，如果沒(méi)有雄厚的資本就不要再寄希望以概念取勝，而要從商業(yè)模式的角度來(lái)重新尋找適合自己的經(jīng)營(yíng)方向，未來(lái)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)是完完全全的模式競(jìng)爭(zhēng)

    現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)已經(jīng)趨于系統(tǒng)化，一個(gè)好的門(mén)店就如同一家企業(yè)一樣，必須在系統(tǒng)化的規(guī)范下運(yùn)行，而系統(tǒng)的商業(yè)模式構(gòu)建是取勝于競(jìng)爭(zhēng)的最佳武器；門(mén)店經(jīng)營(yíng)者要牢記，如果你還將思路局限在傳統(tǒng)單店操作的角度，會(huì)很快陷入經(jīng)營(yíng)思維困境，必須要向系統(tǒng)化的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變，才會(huì)為未來(lái)博得好的方向。

    企業(yè)降價(jià)搶來(lái)的顧客有可能來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這樣是拆東墻補(bǔ)西墻，對(duì)整個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)益處不大。如果來(lái)自于非使用者，那等于擴(kuò)大了整個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)容量，對(duì)壯大本行業(yè)就會(huì)有積極意義。比如美國(guó)西南航空公司宣稱，它吸引來(lái)坐飛機(jī)的人都是原本準(zhǔn)備自駕車(chē)或者坐大巴的乘客，如果此言不虛，那么它并沒(méi)有威害其他航空公司的利益，甚至還為航空業(yè)做大規(guī)模貢獻(xiàn)了力量。

    無(wú)論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，很多行業(yè)都存在著規(guī)模效應(yīng)，也就是說(shuō)隨著銷(xiāo)量增長(zhǎng)，單件成本快速下降。因?yàn)槭蹆r(jià)減去單件成本等于單件利潤(rùn)，這樣一來(lái)，售價(jià)和單件成本都處于下降通道，商品的單件利潤(rùn)就不會(huì)顯著減少，甚至還有可能上升。對(duì)企業(yè)而言，這種情況下可以考慮適當(dāng)降價(jià)。

    有些企業(yè)利用自身某一方面的核心優(yōu)勢(shì)，擁有了顯著超越同行競(jìng)爭(zhēng)者的低成本優(yōu)勢(shì)。這樣它可以利用低價(jià)清洗市場(chǎng)，將弱小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淘汰出局，進(jìn)而提升自己的市場(chǎng)份額和盈利能力。格蘭仕利用自己大規(guī)模、低成本的制造能力，沃爾瑪利用自己強(qiáng)大的信息系統(tǒng)和卓越的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)水平，獲得了發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的堅(jiān)實(shí)信心和底氣，在保持自身持續(xù)盈利的價(jià)格水平下，逼迫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手虧損，直至無(wú)奈退出市場(chǎng)。（作者/平梵）