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    可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)追求的永恒主題，但在現實當中可能是一個悖論。因為所有的企業(yè)領導人都希望采取措施讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，但最后的結果可能適得其反，有的企業(yè)不但不可持續(xù)，甚至走向衰亡。所以企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，很重要的一點是要找到正確的路徑。

    結合海爾的實踐，我認為，在世界經濟變局下大企業(yè)要想實現可持續(xù)發(fā)展，需要具備三個條件，也就是三個層面的創(chuàng)新。

    第一個條件是前提條件：觀念革新，企業(yè)必須要有正確的觀念，否則就南轅北轍。第二個是必要條件：創(chuàng)新體系，企業(yè)如果沒有創(chuàng)新體系的支撐不可能實現可持續(xù)發(fā)展。第三個是充分條件：制度創(chuàng)新，制度創(chuàng)新可以保證企業(yè)的創(chuàng)新體系做得更好。這三者之間形成一種邏輯遞進的關系。

    首先是觀念革新，在企業(yè)字典里沒有“成功”這個詞。企業(yè)領導人更不應該有“成功”的觀念，不能因為外界認為企業(yè)成功就自認為成功。實際上，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。因為企業(yè)所謂的成功，只不過是踏準了時代的節(jié)拍，但是時代發(fā)展得非?？欤髽I(yè)不可能永遠都能踏準時代的節(jié)拍，踏空是常有的事，也是正常的事。

    對企業(yè)家來說不能自認為成功，而要永遠追求“踏準時代的節(jié)拍”。競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特認為，企業(yè)一旦站在優(yōu)勢的浪頭，維持的方法只有持續(xù)創(chuàng)新。經營企業(yè)就像沖浪一樣，即使沖到了最高峰，也只不過是無數浪峰中的一個，只有再沖到下一個浪峰，才不會被巨浪擊倒。所以，企業(yè)要實現可持續(xù)發(fā)展就要永遠保持在動態(tài)平衡中，一旦陷入靜態(tài)，也就距離衰亡不遠了。

    第二個條件是創(chuàng)新體系，這是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要條件。創(chuàng)新體系有兩類，破壞性創(chuàng)新和延續(xù)性創(chuàng)新。對企業(yè)來講，破壞性創(chuàng)新是獨辟蹊徑，發(fā)現一條競爭對手還沒有找到的跑道，順著這個跑道就可以找到寶藏，但競爭對手很快會發(fā)現這個跑道，開始沿著跑道趕超，這時對領先者來講必須延續(xù)性創(chuàng)新，始終領先對手一步。

    不過，這個跑道總有盡頭，總有被競爭對手追上的時候，所以領先者必須再一次“革自己的命”，再一次進行破壞性創(chuàng)新，找到一條新跑道，如果做不到這些，被對手超越是早晚的事。

    就海爾自身來講，破壞性創(chuàng)新和延續(xù)性創(chuàng)新也是一個非常大的挑戰(zhàn)。海爾已連續(xù)三年被國際機構評為全球白電第一品牌，去年海爾占全球白電份額的7.8%，但海爾過去的發(fā)展和中國大部分企業(yè)一樣，依靠的是追趕型的增長。

    這種增長最大的特點是企業(yè)發(fā)展中前面始終有路標，可以通過引進設備、引進技術來實現快速發(fā)展，但現在海爾已成為全球白電第一品牌，再引進技術和設備會受到限制，因此在互聯網時代海爾要探索新的發(fā)展模式，在沒有路標的時候建立起創(chuàng)新體系。

    第三個條件是制度創(chuàng)新，要保證創(chuàng)新體系的發(fā)展就要有制度創(chuàng)新?，F在不僅是世界經濟變局，而且是世界經濟大變局，這對全世界的所有企業(yè)都有極大的影響，但中國企業(yè)首當其沖，而且特別嚴峻。根本原因是第三次工業(yè)革命帶來的是數字化制造，數字化制造原來的感覺是遙遙無期，現在卻迫在眉睫。

    美國GE已經把在中國生產的熱泵式熱水器和洗衣機搬回到了美國的路易斯維爾，美國GE的工會主席對媒體發(fā)表講話時說，搬回來的產品比在中國制造成本還要低，從中國外包拿回來的產品賣1599美元，但是在路易斯維爾生產的產品只賣1199到1299美元，成本下降了20%以上。

    國外一些評論的觀點也非常犀利，如“中國制造一邊去吧”?，F在“中國制造”廉價勞動力的優(yōu)勢不存在了，這對中國企業(yè)是非常大的挑戰(zhàn)，所以制度創(chuàng)新非常重要。美國獲得諾貝爾獎的學者道格拉斯·諾斯認為所有的經濟增長都是靠制度創(chuàng)新，也就是說制度創(chuàng)新才是經濟發(fā)展的動力。

    現在我們應該怎樣實現制度創(chuàng)新呢？對于中國企業(yè)來講，這既是一個挑戰(zhàn)也是一個機遇。在互聯網時代，我們必須改變原來企業(yè)的制度，也就是管理模式或者商業(yè)模式?，F在全世界都在探索新的管理模式，傳統(tǒng)時代的管理模式來源于泰勒的科學管理理論，也就是流水線生產模式，管理上是自上而下的科層制度。

    現在的管理模式一定要打破這種制度。海爾探索了將近10年的“人單合一”雙贏模式，受到美國包括沃頓、哈佛等一流商學院的關注，他們來到海爾進行調研，要把這一模式寫成商學院案例，這不是說明海爾做得多么好,而是說明海爾的管理模式創(chuàng)新符合互聯網時代的需求。

    當今世界管理思想有三點，第一是與客戶零距離，第二是給員工充分授權，自主管理，第三是與利益攸關方創(chuàng)造利益、共創(chuàng)共享。

    企業(yè)始終要面對三類對象：客戶、員工與合作方，與他們的關系決定了企業(yè)的競爭力。第一，與客戶零距離是指企業(yè)必須快速滿足客戶的個性化需求。

    第二是給員工充分授權，自主管理，海爾將原來的8萬員工變成了2000多個自主經營團隊，每個團隊都授予“三權”：現場的決策權、用人權和分配權，有了這三權就等于有了一個公司的所有權利。

    第三個是與利益攸關方共創(chuàng)共享，現在的賣場為了自己利益最大化把廠家的供貨價格壓到最低，廠家為了保證自己的利益又把供應商的價格壓到最低，難以實現可持續(xù)發(fā)展。對企業(yè)來講，獨贏不會長久，只有與利益攸關方共贏共享才能可持續(xù)發(fā)展。

    對企業(yè)來說，需要創(chuàng)造一個互聯網時代的管理模式，海爾現在正在進行人單合一雙贏模式的探索，已有十年的時間，這十年是一個試錯的過程，不斷地探索、改進、再探索、再改進，但整體方向是對的。只要找對了路，就不怕路遠。

    最后我用管理大師德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中的一句話結束今天的演講：“創(chuàng)造未來風險極高，但是，不嘗試的風險更高。”