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    記得10年前看到《卓有成效的管理者》一書，就被這本書的思想深深打動，一是這本書的結(jié)論：管理者必須卓有成效；二是德魯克先生得出這個結(jié)論的方法深入企業(yè)實際。這10年間，我正是跟隨德魯克先生的思想和實踐的步伐，走上了自己研究的路向和方式。這些年為了自己的研究課題東奔西跑，一直處在奔波之中，記得從10年前對中國家電企業(yè)的實際尋訪開始，逐步涉獵不同的行業(yè)和地區(qū)，但是深入企業(yè)實際尋訪的習慣卻保持了下來，無法停步，這樣的研究習慣，今天回想起來，的確是受到德魯克先生的影響。

    德魯克先生對于管理領(lǐng)域的貢獻并不需要我們?nèi)プ鲎⑨?，但是對于中國的管理者來說，他的價值卻難以估量。一直以來，我們在管理中耗費了極大的精力，也做出了極大的努力，但是成效卻不盡如人意。近20年來，中國企業(yè)的經(jīng)理人在不斷學習各種方法與新理論。但是，正像是中國企業(yè)界人士翹望杰克·韋爾奇中國之行最終卻感受到的失望一樣，人們發(fā)現(xiàn)，韋爾奇神話無法在我們身上實現(xiàn)。難道是這些理論錯了？沒有。難道是我們沒有學到真東西？也不是。那些理論都是對的、也是真的，但是問題在于，我們自己對于管理的理解只對了一半。

    我曾經(jīng)寫過一篇文章題目就叫 組織管理我們只是理解對了一半，我用這個標題，就是想清晰表達，我們對于組織管理的誤解。我當時是在探討組織管理的特性，但是放下組織不談，對管理本身我們的理解也是一知半解。管理最為重要的作用，就是把人們聯(lián)系在一起共同實現(xiàn)目標的工作過程。人類為了生存和發(fā)展，需要有管理，這是因為管理有潛在的優(yōu)勢：它能使單個人做不到的變成做得到的；它能通過分工，取長補短，從而取得比個人所能取得的效果之和大得多的整體效應(yīng)；它能超越個人的生命而持續(xù)不斷地發(fā)展。因此，怎樣提高組織整體力量就成為管理中永恒的主題之一。如果是這樣的話，管理者就承擔了這個最重要的使命：提升整體的力量，延續(xù)個體的生命。

    但是在遇到德魯克之前，我沒有完全理解管理者的價值，在《卓有成效的管理者》這本書里，德魯克先生明確地指引了管理者的價值所在。我尤為認同他對于卓有成效的理解和判斷，更加重要的是，德魯克先生讓我們知道卓有成效是可以學習的。在這本書里，德魯克先生告訴我們傳統(tǒng)管理者與有效管理者的區(qū)別是什么。在德魯克先生看來，傳統(tǒng)的管理者專注于煩瑣的事務(wù)中，因為他們只是關(guān)心發(fā)生的事務(wù)，所以這些管理者所有的時間都在處理別人的事情上，簡單地說就是傳統(tǒng)的管理者時間屬于別人。傳統(tǒng)管理者的第二個特征的是：身在什么崗位上，就用什么樣的思維方式來看待問題，所以導(dǎo)致部門之間協(xié)調(diào)不良，很多管理者屁股指揮腦袋，不知道整個系統(tǒng)所需要的條件是什么。第三個特征是傳統(tǒng)管理者只是專注于事物，而忽略了對人的培養(yǎng)。他們總是認為沒人能夠成長起來，下屬總是不能夠很好地完成任務(wù)。在觀察德魯克先生所描述的傳統(tǒng)的管理者的時候，我很認同，因為我發(fā)現(xiàn)大部分的管理者都具有德魯克先生所描述的傳統(tǒng)管理者的特征，這也是為什么我們的管理效率不夠的主要原因。那么，有效的管理者是什么？就是關(guān)注時間管理、關(guān)注系統(tǒng)思考、關(guān)注培養(yǎng)接班人。

    我喜歡他對于管理者的一個描述：管理者就是貢獻價值。德魯克先生清晰地告訴我們什么是管理者：管理者本身的工作績效依賴于許多人，而他必須對這些人的工作績效負責。管理的主要工作是幫助同事(包括上司與下屬)發(fā)揮長處并避免用到他們的短處。這正是管理者的價值所在，如果管理者能夠貢獻自己的作用，讓下屬和上司發(fā)揮績效，管理者自身的績效也就表現(xiàn)出來了，如果管理者自己發(fā)揮績效并替代所有的下屬或者上司，那么這個管理者就不能夠稱之為管理者。

    德魯克先生有一句名言，如果你把 功績 從你的詞匯表里抹掉，用 貢獻取而代之，那么你將在經(jīng)營中獲得最佳的成果，貢獻能夠使你把工作中心放到合適的地方 客戶、員工和股東。 貢獻外部是基于正確理解 結(jié)果只存在于外部 這一原理而做出的實踐，他在《卓有成效的管理者》中指出，重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。因此，他會考慮自己的技能、專長、作用，以及所屬的單位與整個組織及組織目標的關(guān)系。只有這樣，他才會凡事都想到顧客、服務(wù)對象和病人。事實上一個組織之所以存在，不論其產(chǎn)品是商品、是政府的服務(wù)，還是健康醫(yī)療服務(wù)，最終目的總是為了顧客、為了服務(wù)對象，或為了病人。因此，重視貢獻的人，其所作所為可能會與其他人卓然不同。企業(yè)如果能夠在顧客需要的領(lǐng)域做出獨一無二或者數(shù)一數(shù)二的貢獻，收獲是隨之而來的事情，企業(yè)自身的需要必然要通過對于顧客的貢獻來獲得，此外，價值鏈成員之間、組織成員之間的關(guān)系從本質(zhì)上而言都是貢獻關(guān)系，只有他們在實踐中做到相互主動貢獻，才能保證整個價值系統(tǒng)為顧客做出應(yīng)有的貢獻。