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    企業(yè)在經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩時(shí)要更好地調(diào)整財(cái)務(wù)迅速、高效地分配或截留資源，就要適時(shí)做好預(yù)算，適時(shí)做好預(yù)算可能是渡過(guò)當(dāng)前艱難環(huán)境的唯一方法，因此，往往需要對(duì)預(yù)算流程采用全新的方法，即采取得力措施進(jìn)行總體改進(jìn)。不論企業(yè)堅(jiān)持其傳統(tǒng)方法，還是實(shí)施新方法，或者將它們結(jié)合起來(lái)，以滿足自身的需求，都還需要從總體上改善預(yù)算流程。這些改進(jìn)的實(shí)施需要時(shí)間，但是當(dāng)由首席財(cái)務(wù)官以及其他高管自上而下實(shí)施時(shí)，還是可以減少企業(yè)在每個(gè)季末必須承擔(dān)的繁重的工作量。

    首先，要衡量關(guān)鍵指標(biāo)。在各種緊急事務(wù)乃至整個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)境本身出現(xiàn)迅速變化的時(shí)期，企業(yè)必須審查其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）。當(dāng)前的關(guān)注重點(diǎn)是現(xiàn)金和風(fēng)險(xiǎn)管理，這就要求重新評(píng)估與質(zhì)量、流動(dòng)性以及資產(chǎn)回報(bào)相關(guān)的指標(biāo)，并從近年來(lái)強(qiáng)調(diào)的收入和增長(zhǎng)指標(biāo)的注重點(diǎn)轉(zhuǎn)移。重心轉(zhuǎn)移往往意味著在制定預(yù)算或者制定激勵(lì)制度時(shí)要重新確定業(yè)績(jī)指標(biāo)的優(yōu)先次序。高管還應(yīng)不斷評(píng)估所有業(yè)績(jī)單位的質(zhì)量和健康，以便更迅速地發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵指標(biāo)方面的任何惡化。

    其次是縮短流程。預(yù)算流程所消耗的時(shí)間必須大大減少：該流程不能再像許多企業(yè)所做的那樣，從9月開始，一直持續(xù)到次年2、3月。企業(yè)只要顯著增加首席財(cái)務(wù)官自上而下的指導(dǎo)時(shí)間，將監(jiān)測(cè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)綜合起來(lái)，并消除官僚主義的繁文縟節(jié)，就可以大大加速預(yù)算進(jìn)程。如果采用通常的方法，最高管理層會(huì)提出預(yù)算草案，落實(shí)到一線以充實(shí)其細(xì)節(jié)，然后再返回到最高層最后敲定。首席財(cái)務(wù)官可以用來(lái)加快預(yù)算流程的一種方法是：在編制預(yù)算的第一階段進(jìn)行最高管理層與各部門之間的商談，然后讓各部門去落實(shí)預(yù)算在一線的實(shí)施。

    再次要關(guān)注細(xì)節(jié)水平。如果現(xiàn)有的預(yù)算需要更新而不是重新編制，那么，企業(yè)并不需要從最原始的細(xì)節(jié)入手對(duì)預(yù)算進(jìn)行更新。許多企業(yè)中的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理都認(rèn)為，深入的細(xì)節(jié)和完整的財(cái)務(wù)報(bào)表意味著更加準(zhǔn)確。對(duì)于任何給定的年份，在單個(gè)部門的層次上，很難對(duì)這種看法加以反駁。然而，許多業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人會(huì)制定保守的預(yù)算，以便能夠確保在年終時(shí)達(dá)到或超出預(yù)期。當(dāng)把這種部門級(jí)的數(shù)字匯總起來(lái)時(shí)，由此得出的全公司范圍的數(shù)字會(huì)相去甚遠(yuǎn)。高管們由于知道業(yè)務(wù)部門通常過(guò)于保守，因而可能會(huì)提高預(yù)報(bào)數(shù)字，這使得最終結(jié)果更加不可靠。不過(guò)，單個(gè)業(yè)務(wù)部門偶爾也會(huì)過(guò)于冒進(jìn)。如果高管將業(yè)務(wù)部門的預(yù)測(cè)限制到頂線估計(jì)值的話，較少的數(shù)據(jù)可能實(shí)際上更有意義。

    同時(shí)，還要有激勵(lì)措施。在預(yù)算需要加以修正時(shí)，預(yù)報(bào)和預(yù)期方面的變化會(huì)影響管理層的薪酬水平和紅利。這些激勵(lì)措施通常與預(yù)算項(xiàng)目的特定水平保持一致，例如總量預(yù)報(bào)，企業(yè)可能不得不更改這些項(xiàng)目，以便能夠適應(yīng)動(dòng)蕩的經(jīng)濟(jì)狀況。這些狀況可能導(dǎo)致作為一種業(yè)績(jī)激勵(lì)措施的紅利化為烏有。如果經(jīng)濟(jì)低迷使得企業(yè)不太可能達(dá)到總量目標(biāo)時(shí)，為什么還要去做這種努力呢？當(dāng)預(yù)算出現(xiàn)變化時(shí)，改變激勵(lì)措施對(duì)于有些人會(huì)有吸引力。

    但是，在實(shí)踐中可能產(chǎn)生很大的復(fù)雜性。通過(guò)談判達(dá)成新目標(biāo)以及重新設(shè)定激勵(lì)措施，可能會(huì)在經(jīng)理們?cè)谂ν菩凶约旱乃季S方式的時(shí)候?qū)е骂A(yù)算過(guò)程政治化：將目標(biāo)降低，以便能夠不費(fèi)力地達(dá)到。新目標(biāo)和激勵(lì)措施還會(huì)轉(zhuǎn)移注意力，從而使企業(yè)無(wú)法顧及審核業(yè)務(wù)計(jì)劃以及資源分配的要求。構(gòu)建激勵(lì)措施的更為恰當(dāng)?shù)姆椒ㄊ寝D(zhuǎn)而采用相對(duì)目標(biāo)，例如市場(chǎng)份額、成本指標(biāo)或健康指標(biāo)，并排除不可控的變量。這些目標(biāo)相對(duì)來(lái)說(shuō)對(duì)宏觀狀況不那么敏感，因此可以激勵(lì)經(jīng)理不論出現(xiàn)什么情境都能發(fā)展業(yè)務(wù)。