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    企業(yè)在經(jīng)濟動蕩時要更好地調(diào)整財務(wù)迅速、高效地分配或截留資源，就要適時做好預(yù)算，適時做好預(yù)算可能是渡過當前艱難環(huán)境的唯一方法，因此，往往需要對預(yù)算流程采用全新的方法，即采取得力措施進行總體改進。不論企業(yè)堅持其傳統(tǒng)方法，還是實施新方法，或者將它們結(jié)合起來，以滿足自身的需求，都還需要從總體上改善預(yù)算流程。這些改進的實施需要時間，但是當由首席財務(wù)官以及其他高管自上而下實施時，還是可以減少企業(yè)在每個季末必須承擔的繁重的工作量。

    首先，要衡量關(guān)鍵指標。在各種緊急事務(wù)乃至整個業(yè)務(wù)環(huán)境本身出現(xiàn)迅速變化的時期，企業(yè)必須審查其關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）。當前的關(guān)注重點是現(xiàn)金和風險管理，這就要求重新評估與質(zhì)量、流動性以及資產(chǎn)回報相關(guān)的指標，并從近年來強調(diào)的收入和增長指標的注重點轉(zhuǎn)移。重心轉(zhuǎn)移往往意味著在制定預(yù)算或者制定激勵制度時要重新確定業(yè)績指標的優(yōu)先次序。高管還應(yīng)不斷評估所有業(yè)績單位的質(zhì)量和健康，以便更迅速地發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵指標方面的任何惡化。

    其次是縮短流程。預(yù)算流程所消耗的時間必須大大減少：該流程不能再像許多企業(yè)所做的那樣，從9月開始，一直持續(xù)到次年2、3月。企業(yè)只要顯著增加首席財務(wù)官自上而下的指導(dǎo)時間，將監(jiān)測的關(guān)鍵業(yè)績指標綜合起來，并消除官僚主義的繁文縟節(jié)，就可以大大加速預(yù)算進程。如果采用通常的方法，最高管理層會提出預(yù)算草案，落實到一線以充實其細節(jié)，然后再返回到最高層最后敲定。首席財務(wù)官可以用來加快預(yù)算流程的一種方法是：在編制預(yù)算的第一階段進行最高管理層與各部門之間的商談，然后讓各部門去落實預(yù)算在一線的實施。

    再次要關(guān)注細節(jié)水平。如果現(xiàn)有的預(yù)算需要更新而不是重新編制，那么，企業(yè)并不需要從最原始的細節(jié)入手對預(yù)算進行更新。許多企業(yè)中的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理都認為，深入的細節(jié)和完整的財務(wù)報表意味著更加準確。對于任何給定的年份，在單個部門的層次上，很難對這種看法加以反駁。然而，許多業(yè)務(wù)部門負責人會制定保守的預(yù)算，以便能夠確保在年終時達到或超出預(yù)期。當把這種部門級的數(shù)字匯總起來時，由此得出的全公司范圍的數(shù)字會相去甚遠。高管們由于知道業(yè)務(wù)部門通常過于保守，因而可能會提高預(yù)報數(shù)字，這使得最終結(jié)果更加不可靠。不過，單個業(yè)務(wù)部門偶爾也會過于冒進。如果高管將業(yè)務(wù)部門的預(yù)測限制到頂線估計值的話，較少的數(shù)據(jù)可能實際上更有意義。

    同時，還要有激勵措施。在預(yù)算需要加以修正時，預(yù)報和預(yù)期方面的變化會影響管理層的薪酬水平和紅利。這些激勵措施通常與預(yù)算項目的特定水平保持一致，例如總量預(yù)報，企業(yè)可能不得不更改這些項目，以便能夠適應(yīng)動蕩的經(jīng)濟狀況。這些狀況可能導(dǎo)致作為一種業(yè)績激勵措施的紅利化為烏有。如果經(jīng)濟低迷使得企業(yè)不太可能達到總量目標時，為什么還要去做這種努力呢？當預(yù)算出現(xiàn)變化時，改變激勵措施對于有些人會有吸引力。

    但是，在實踐中可能產(chǎn)生很大的復(fù)雜性。通過談判達成新目標以及重新設(shè)定激勵措施，可能會在經(jīng)理們在努力推行自己的思維方式的時候?qū)е骂A(yù)算過程政治化：將目標降低，以便能夠不費力地達到。新目標和激勵措施還會轉(zhuǎn)移注意力，從而使企業(yè)無法顧及審核業(yè)務(wù)計劃以及資源分配的要求。構(gòu)建激勵措施的更為恰當?shù)姆椒ㄊ寝D(zhuǎn)而采用相對目標，例如市場份額、成本指標或健康指標，并排除不可控的變量。這些目標相對來說對宏觀狀況不那么敏感，因此可以激勵經(jīng)理不論出現(xiàn)什么情境都能發(fā)展業(yè)務(wù)。