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    制造企業(yè)同質化競爭，最根本的問題不是我們的技術比人家落后，而是我們的商業(yè)模式太過落伍、太過雷同，如果商業(yè)模式?jīng)]有差異，產(chǎn)品與技術上的差異是短暫的，早晚都會陷入“價格血拼”的局面。

    我們現(xiàn)在熟悉的操作系統(tǒng)圖形用戶界面的鼻祖是施樂，但卻造就了蘋果公司和微軟公司，數(shù)碼技術的鼻祖也是施樂。

    現(xiàn)代社會許多先進技術的發(fā)源地都來自施樂，在19年中僅從施樂的阿爾托研究中心脫離而新建的公司就有24家，其中9家IPO上市，他們之后的市值是施樂的數(shù)十倍，許多好項目因為商業(yè)模式問題，而被施樂公司“槍斃”或白送人。因此制造企業(yè)生存和發(fā)展最重要的任務是再造新的商業(yè)模式。

    1、 認清趨勢，對新事務保持足夠的敏感，對新趨勢保持足夠的關注和警醒。

    產(chǎn)業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)、消費、變革技術等方面深入分析大的趨勢和潮流，而不能僅從狹隘的行業(yè)角度看，當柯達稱霸膠卷行業(yè)老大后，這個行業(yè)走向衰退，被數(shù)碼相機替代，而如今“數(shù)碼相機”最大的生產(chǎn)商是誰？既不是佳能也不是索尼，而是諾基亞，當手機的數(shù)碼照相功能到數(shù)百萬像素時，對原有的數(shù)碼相機廠商就造成了巨大沖擊。

    2、 潮流是大方向，在這個前提下深入發(fā)掘客戶隱形需求，精準定位產(chǎn)品市場，形成差異優(yōu)勢。

    霸王洗發(fā)液定位“育發(fā)防脫”與之前的去屑、柔順不同，適應了健康消費趨勢贏得發(fā)展，王老吉飲料定位“怕上火”同樣適應了健康消費趨勢，獨特的產(chǎn)品一炮走紅。真正有市場的產(chǎn)品最怕“老少皆宜”，一定要在適應趨勢的基礎上抓住客戶的隱形需求(看得見的需求已經(jīng)被別人滿足了)，加以引導形成獨特的優(yōu)勢。

    3、 輕資產(chǎn)擴張，從供應鏈的視角進行跨領域或跨行業(yè)資源整合，或者重新設計自己的收益模式。

    整合就是自己不花什么現(xiàn)金，將別人的資源拿過來為我所用乃至為我所控制，不一定要完整的所有權，利樂控制了中國乳品業(yè)的上游資源，進而控制了耗材的定價權，獲得高額利潤。變通原有收益方式，設備產(chǎn)品可能不止是出售，也可以出租或租賃或入股，企業(yè)不能只賺一次錢，耗材、服務是“過路費”可以年年收、月月收，收益模式需要重新設計，乃至定義多元化收費方式。