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    廠家與經(jīng)銷商公司合作的時候，新品上市的鋪市工作尤為重要。經(jīng)銷商公司一般都經(jīng)銷多個品牌，新品上市的推動如果不力，很可能導(dǎo)致經(jīng)銷商人員對新品不感冒，從而不盡力完成鋪市，影響新品上市的進(jìn)度。所以，如何調(diào)動經(jīng)銷商銷售團(tuán)隊的銷售激情和節(jié)奏，就顯得尤為重要?！　?

    某市場，經(jīng)銷商老板陸總剛接手一家中型的紙品企業(yè)，做其當(dāng)?shù)厥袌龅膮^(qū)域經(jīng)銷商。該紙品企業(yè)的廠家業(yè)務(wù)代表小張，負(fù)責(zé)對該客戶的管理和維護(hù)。

    第一張訂單到貨后，小張和陸總一起制定了個鋪市方案，然后傳遞給了經(jīng)銷商團(tuán)隊。小張每兩天來一次經(jīng)銷商辦公室，問鋪市怎么樣啦？經(jīng)銷商老板總是回答，“正在鋪呢”。半個月過去了，鋪市效果很不理想。經(jīng)銷商有1200家銷售網(wǎng)From EMKT.com.cn點，而實際鋪市才做了120家，并且要貨量很少。

    小張再與經(jīng)銷商溝通工作，經(jīng)銷商一肚抱怨——你們產(chǎn)品不行，我們鋪市過程中業(yè)務(wù)說：產(chǎn)品知名度低、價格高、產(chǎn)品包裝不夠檔次，門店有貨暫時不需要，政策不如競品好，產(chǎn)品質(zhì)量不夠好……經(jīng)銷商老板還說：你看，我動用了5輛車專門鋪市你們的新品，但是因為你們產(chǎn)品自身的問題，我也沒辦法。結(jié)果，該市場鋪市失敗，還造成了經(jīng)銷商信心不足，小張的工作陷入被動。

    仔細(xì)看上述案例，不難發(fā)現(xiàn)小張的工作有多處嚴(yán)重的失誤：只做了簡單銷售價格體系，沒有熟悉市場，經(jīng)銷商業(yè)務(wù)團(tuán)隊沒有新品鋪市的激勵政策推動；沒有和經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員一起下市場，也沒有給業(yè)務(wù)鋪市的指導(dǎo)和幫助，更沒有系統(tǒng)地總結(jié)鋪市過程的得失和復(fù)制成功的經(jīng)驗。

    其實，銷售過程中任何產(chǎn)品都會遇到終端的各種拒絕和暫時不接受的理由，找出其深層次的原因一定有變通的辦法解決，最怕的就是沒人去挖掘其真正原因，也沒有總結(jié)實施解決辦法。

    經(jīng)銷商老板是進(jìn)貨的，銷售團(tuán)隊是賣貨的，有了老板的指令，加上廠家的通力合作，銷售人員才好配合。可先通過銷售會議，和經(jīng)銷商老板一起宣講銷售新品的重要性，從經(jīng)銷商經(jīng)銷新品的意義和廠家鋪市的要求兩方面，逐項傳達(dá)“死命令”，提高全員對新品鋪市的重視?！　?

    與經(jīng)銷商共同制定銷售標(biāo)準(zhǔn)和要求，量化指標(biāo)

    根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鐾惍a(chǎn)品的實際運營狀況，制定一個結(jié)合產(chǎn)品自身的比較有競爭優(yōu)勢的鋪市策略。有標(biāo)準(zhǔn)才有好執(zhí)行，廠家業(yè)務(wù)應(yīng)和經(jīng)銷商共同制定完善的鋪市計劃，包括時間段、周期、網(wǎng)點數(shù)量、品項要求、陳列要求等逐項細(xì)化，讓經(jīng)銷商團(tuán)隊“看得到”怎么去做。有標(biāo)準(zhǔn)才有好的執(zhí)行，不量化的要求就是“浮云”，在考察追蹤的時候就會一頭霧水。在鋪市前就做好這些工作，會減少后續(xù)很多不健康的市場隱患，也會給經(jīng)銷商團(tuán)隊留下廠家有要求、有標(biāo)準(zhǔn)、重視、正規(guī)的感受，有利于標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行?！?/span>