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400-115-2002
本周在企業(yè)界員工中傳播率最高的消息之一應(yīng)該是華為發(fā)放125億年終獎(jiǎng)的事情了,至少在民營(yíng)企業(yè)的員工中是如此。
關(guān)注這個(gè)消息可以有很多種角度。其中一個(gè)角度是:這是真的嗎?
“2012年,當(dāng)整個(gè)電信行業(yè)業(yè)績(jī)慘淡時(shí),華為卻交了一份不錯(cuò)的成績(jī)單——154億元的凈利潤(rùn)、33%的增長(zhǎng),而華為拿出125億發(fā)放年終獎(jiǎng)更是羨煞旁人。”由于當(dāng)下的我們經(jīng)常面臨“獲得真相如此之難”的困境,我還是相信這個(gè)消息應(yīng)該是真的。因?yàn)榫湍壳按蟊娬莆盏男畔碚f,華為是中國(guó)最國(guó)際化的民營(yíng)企業(yè)之一,至少在業(yè)務(wù)上是如此。這樣的企業(yè)應(yīng)該不會(huì)拿這樣的事情開玩笑。如果是真的,我們更需要關(guān)注的是:它為什么能夠一枝獨(dú)秀?
我不熟悉華為所在的行業(yè),很難結(jié)合它所在的行業(yè)去談。華為總體的成功和很多做法也很難被復(fù)制或者學(xué)習(xí),比如:“華為的深圳龍崗基地以前是一片亂墳崗,南京軟件園緊挨著烈士陵園,在風(fēng)水情結(jié)很強(qiáng)的中國(guó)商人中,任正非和華為顯得很堅(jiān)硬和另類。”筆者在此試圖尋找一些與行業(yè)無關(guān)的看法。
首先,根據(jù)華為公布的數(shù)據(jù),華為的成功到今天為止總體上具有持續(xù)的特點(diǎn),持續(xù)的進(jìn)步和成功本身就是一枝獨(dú)秀的重要和必要因素之一,對(duì)于學(xué)習(xí)者來說,這比如何才能達(dá)到持續(xù)的進(jìn)步和成功這一命題更重要。至于如何讓企業(yè)保持持續(xù)的進(jìn)步和成功,恐怕很難找到可以復(fù)制或者需要復(fù)制的因子,可以肯定的是,當(dāng)我們不能持續(xù)保持不落后于同行或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候,災(zāi)難可能已經(jīng)降臨了。
2012年末在一次華為國(guó)際咨詢會(huì)議上,華為一位英國(guó)顧問期望任正非展望一下華為今后10年與20年的遠(yuǎn)景,任脫口而出:“20年以后的華為,我可以告訴你,兩個(gè)字:‘墳?zāi)?rsquo;。”這是任正非先生一貫的風(fēng)格,我們一般把它解讀為華為的危機(jī)感文化。“居安思危”之類的說法經(jīng)常出現(xiàn)在很多企業(yè)掌舵人的講話中,阿里巴巴的馬云先生也是講危機(jī)的??停A為一枝獨(dú)秀的另一個(gè)原因是:華為人把危機(jī)感實(shí)實(shí)在在轉(zhuǎn)化成了行動(dòng),并養(yǎng)成了習(xí)慣,凝固成了文化,并努力使其生生不息。把危機(jī)感轉(zhuǎn)化成行動(dòng)的企業(yè)著實(shí)不多,比如華為去年跟美國(guó)國(guó)會(huì)的較量,是它自己主動(dòng)提出來的,靜下來看,這和把自己往死路上逼沒什么兩樣。
華為只有一個(gè),125億的年終獎(jiǎng)總額超過每一個(gè)中國(guó)陶瓷企業(yè)的營(yíng)業(yè)額,也高于中國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)的營(yíng)業(yè)額,所以這樣的年終獎(jiǎng)實(shí)在無法被復(fù)制或者學(xué)習(xí)。華為的年終獎(jiǎng)金額很嚇人,更耐人尋味的是他們多次強(qiáng)調(diào)年終獎(jiǎng)不同的員工差別很大,而且到目前為止公布的消息,高管團(tuán)隊(duì)中沒有年終獎(jiǎng)的員工在同一員工序列中占比最大。和大多數(shù)企業(yè)一樣,華為也把客戶利益放在首要的位置;和很多企業(yè)不同的是,年終獎(jiǎng)的發(fā)放方案確實(shí)體現(xiàn)了員工分享企業(yè)利益的價(jià)值觀念。華為可供我們學(xué)習(xí)的另一點(diǎn)就是,在重視客戶利益的同時(shí),員工的利益應(yīng)該被放在利益鏈中至關(guān)重要的位置。
寫到這里,有個(gè)朋友在旁邊問我:你在做夢(mèng)嗎?
中國(guó)只是世界的一小部分,華為也隨時(shí)可能會(huì)倒下,但到今天為止它一定是在向優(yōu)秀和卓越邁進(jìn)。
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