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      幾乎所有的現(xiàn)代企業(yè)都能認識到人才在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，也能夠愛才用才，但偏偏事與愿違的是，許多企業(yè)留不住人才，核心人才的流失極為普遍。是什么原因使得企業(yè)的人才流失呢﹖讓我們來看看“墨子育才”的故事：  
 
      耕柱是一代宗師墨子的得意門生，不過，他老是挨墨子的責(zé)罵，耕柱覺得自己真是非常委屈，因為在許多門生之中，大家都公認耕柱是最優(yōu)秀的人，但又偏偏經(jīng)常遭到墨子指責(zé)，這讓他很失面子，直到有一天，耕柱憤憤不平地問墨子：“老師，難道在這么多學(xué)生當(dāng)中，我竟是如此的差勁，以至于要時常遭您老人家責(zé)罵嗎﹖”墨子聽后，毫不動肝火：“假設(shè)我現(xiàn)在要上太行山，依你看，我應(yīng)該要用良馬來拉車，還是用老牛來拖車﹖”耕柱回答說：“再笨的人也知道要用良馬來拉車?！蹦佑謫枺骸澳敲?，為什么不用老牛呢﹖”耕拉回答說：“理由非常的簡單，因為良馬足以擔(dān)負重任，值得驅(qū)遣。”墨子說：“你答得一點也沒有錯，我之所以時常責(zé)罵你，也只因為你能夠擔(dān)負重任，值得我一再地教導(dǎo)與匡正你?！?nbsp; 
  
       墨子教育學(xué)生的方法自有他獨到之處，本也無可厚非，但將墨子育才的方法來對照企業(yè)的人才管理，就可以發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)在人才管理中存在一些致命的弱點。  

人才溝通障礙  

      在“墨子育才”的故事中，墨子這種愛才的方式讓人受得了嗎﹖試想，如果耕柱是一個較為內(nèi)向的人，不向老師提出自己的看法，而墨子也不向耕柱解釋自己的做法，只是一如既往地指責(zé)耕柱，那么，耕柱在墨子那里是呆不下去的，其結(jié)果只能是墨子失去一個優(yōu)秀的學(xué)生；另一方面，其他學(xué)生若不能理解墨子的做法，也難保不選擇離開。從這一角度看，墨子在育才過程中是缺乏良好的溝通的。同樣，企業(yè)在感嘆不能留才的同時，更應(yīng)反思，自己的愛才用才方式能為人才所接受嗎﹖企業(yè)在人才的應(yīng)用上與人才取得了良好的溝通了嗎﹖  

      最近，美國國家訓(xùn)練發(fā)展協(xié)會公布了對世界各國經(jīng)理的綜合能力評鑒測試結(jié)果。中國有７０００多名經(jīng)理做了這項管理才能評鑒測試，結(jié)果顯示，中國經(jīng)理行政能力明顯比歐美高，目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定高達７５％；至于溝通能力，中國經(jīng)理卻遠遠不如西方。  

      中國人向來“樂善好施”、“與人為善”，竟然在“溝通”上出現(xiàn)了障礙，原因何在﹖筆者認為：我國企業(yè)管理者或者說經(jīng)理人在與人才的溝通上至少存在以下幾個方面的問題：  

      一是“與人為善”，當(dāng)“老好人”，職工在工作中做得不好的地方得不到及時的糾正，反過來，人才在做得突出的方面也得不到應(yīng)有的肯定，甚至為了當(dāng)“老好人”的需要，出于照顧全面的考慮，任用人員不能做到“任人唯賢”，而是為了平衡各方關(guān)系，無意中限制了人才的發(fā)展空間。  

     二是溝通帶有明顯個人色彩，員工被貼上“我方”“非我方”標(biāo)簽，嚴重時到了希望“非我方”犯錯誤的地步，小團體主義盛行，“一個好漢三個幫”被活用為每個領(lǐng)導(dǎo)必須有自己的小團體，甚至是“死黨”。在具體管理過程中，不能用科學(xué)的管理理論來指導(dǎo)管理實踐，而是從小團體的利益出發(fā)，排斥小團體外部成員，不能客觀公正地對待人才。 

      三是缺乏戰(zhàn)略管理，員工對企業(yè)的認識不一。很多企業(yè)缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，只注重當(dāng)前利益，使員工缺乏共同的奮斗目標(biāo)，企業(yè)管理者不能站在戰(zhàn)略的角度來管理人才，使人才缺乏施展才能的空間和發(fā)展空間。 

      四是信息不暢，“上向下”多，“下向上”不全，橫向幾乎沒有，而非正式溝通、小道消息常被使用，管理者難以獲得全面準(zhǔn)確的信息。  

人才激勵偏差  

      墨子對耕柱的激勵，是“良馬負重”，采取的是人盡其用的措施，其激勵措施相對單一；而對于其他學(xué)生，則是激勵不足。對照企業(yè)的人才激勵，也存在相類似的激勵偏差。 

      一是激勵范圍過于狹窄。在大多數(shù)企業(yè)的人才管理中，對于企業(yè)緊缺人才和關(guān)鍵人才，實行制度和激勵傾斜，而對于普通人才和員工，制度約束全面代替激勵措施。不能平等地對待員工，其結(jié)果是企業(yè)內(nèi)部矛盾重重，內(nèi)耗極大。更有甚者，某些企業(yè)以短期效益為標(biāo)準(zhǔn)來約束和激勵員工，如營銷部門能看到明顯的效益，而科研部門則更注重長遠的效益，于是某些企業(yè)就注重營銷人員的激勵，而輕視科研人員的激勵，形成了腦體倒掛的現(xiàn)象。  
 
      二是激勵措施過于單一。在激勵措施上，許多企業(yè)存在偏見，如“提高待遇就能剌激積極性”、“激將就是激勵”、“考核的目的是為了獎懲”等觀念普遍存在，體現(xiàn)在人才激勵的行動上就是激勵措施過于單一，以經(jīng)濟利益為主要激勵手段，把員工看成“經(jīng)濟人”，認為只要有經(jīng)濟利益就有動力。部分企業(yè)能認識到人的最大需求是“自我實現(xiàn)”，能夠運用工作本身的激勵，但也是很有限的，不能做到以人為本，不能從“人的全面發(fā)展”出發(fā)。  
 
      三是激勵缺乏制度保障。目前，國內(nèi)企業(yè)的激勵大多是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)理人說了算，一方面，企業(yè)員工的評價與考核過于主觀化，領(lǐng)導(dǎo)認為好就是好；另一方面，員工的加薪和升遷全憑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一句話，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以在他認為是好員工的工資袋中加一筆獎金，也可以一句話讓普通員工晉升為部門經(jīng)理。因此，國內(nèi)企業(yè)在人才激勵上普遍缺乏制度保障。  
人才運用偏廢  
 
      在“墨子育才”的故事中，耕柱是“良馬”就得“負重”，而其他學(xué)生，則當(dāng)作“老?！倍鴹売?，如果耕柱能夠接受墨子這種愛才方式，其他的門生能夠理解并支持老師的所作所為嗎﹖試想，如果其他門生得知老師是這樣存在“偏見”，是這樣的“厚此薄彼”，又會有怎樣的想法和看法呢﹖也許，他們當(dāng)中的一部分人，特別是有才能的人，會選擇離開。  

      在企業(yè)的人才管理中，也存在類似的情況：企業(yè)管理者更多地關(guān)注企業(yè)的突出人才，甚至是工作不突出但管理者認為突出的人才，對他們實行制度傾斜和工作傾斜；而對于企業(yè)的其他勞動者，甚至是工作出色但未能得到企業(yè)管理者認可的勞動者，管理者很少正視他們。特別值得關(guān)注的是，企業(yè)人才運用的偏廢全憑管理者的個人好惡，對于某一項有挑戰(zhàn)性的工作，管理者往往是憑經(jīng)驗去挑選自認為是適合的人選，而不是去選取最適當(dāng)?shù)娜诉x；對于企業(yè)的某一名職工，管理者往往是給予看好的員工更多的機會，甚至高估員工能力，即使員工力不能及也能得到信任，也不管其他員工是否得到了充分的利用。  

      企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵是人的因素，但絕不是一兩個“突出人才”的杰出貢獻，而是全體成員的共同努力的結(jié)果。群眾創(chuàng)造歷史，杰出人物推動歷史，企業(yè)的歷史也是由全體成員去創(chuàng)造，而絕不是幾個突出人物可以創(chuàng)造出來的。因此，企業(yè)在用人時不應(yīng)有所偏廢，而應(yīng)是量才適用，使員工各得其所，人盡其用。