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對品牌制造商是一次考驗，對代理商更是一種挑戰(zhàn)

　　2012年和去年相比，中國建陶行業(yè)的市場環(huán)境和消費需求并沒有太大的起伏，但是經(jīng)銷商的經(jīng)營戰(zhàn)略和品質(zhì)卻已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化，這種變化對品牌制造商是一次考驗，對代理商更是一種挑戰(zhàn)，盡管他在短期內(nèi)并不一定見效。

　　今年的市場艱難早已經(jīng)在我們的預(yù)料之中，開年市場啟動慢，3.15市場雖然有小高潮，但是并未看到有效的購買力。在這樣的市場環(huán)境下，大家關(guān)注的不再是品牌的活動，也不再是渠道的經(jīng)營模式，而是公司如何才能健康的發(fā)展。第一季度剛過，由于經(jīng)營上的壓力，市場上就已經(jīng)有大批代理商開始轉(zhuǎn)讓店面，做足了撤退的準(zhǔn)備;當(dāng)然，也有一小部分代理商順勢擴張，企圖在這樣艱難的環(huán)境下，實現(xiàn)兩位數(shù)的銷售增長。其實，這種二極分化的現(xiàn)象由來已久，只是今天表現(xiàn)的更為突出。代理商的這種變化預(yù)示著今年行業(yè)調(diào)整速度的加快。而二極發(fā)展的最終結(jié)果就是：大流通小客戶時代，這也是行業(yè)理性發(fā)展和利潤合理分配的結(jié)果。

　　大流通小客戶時代的到來，對于以往的代理渠道將會是一次深度而全面的顛覆，建陶行業(yè)的代理渠道將面臨著以下幾個方面的變數(shù)：

　　第一，新進代理商將會逐年快速遞減，成長的空間更小、成功的難度更大

　　行業(yè)越是往前發(fā)展，行業(yè)的機會就越少。以前那個夫妻兩人賣頭豬開個小店就能成立有限責(zé)任公司的年代，已經(jīng)一去不復(fù)返?，F(xiàn)在的經(jīng)營成本，經(jīng)營的復(fù)雜和難度，讓很多想創(chuàng)業(yè)的人都望而生畏。

　　此外，現(xiàn)在的市場品牌格局和市場格局都已基本成型，新進入者很難能找到好的品牌，也很難和現(xiàn)有代理商進行競爭，最多的只是在個別渠道進行差異化操作，利用自身的人脈關(guān)系切入市場。所以，行業(yè)代理商的后備力量將會嚴(yán)重不足，行業(yè)的新進入者呈現(xiàn)快速下降趨勢。

　　第二，小代理商或?qū)⑼顺鋈澜?jīng)營，尋找差異化渠道經(jīng)營或成為大代理商的分銷

　　目前，代理商經(jīng)營面臨著兩大高額性費用，一是店面裝修和租金，現(xiàn)在裝修一個300平方米的店面大約要50萬的裝修費用，再加上樣品和配飾大概近100萬，而且店面租金每年也都在10%以上的速度增長，一線城市的每月租金高達400~500元/平方，二線城市的也在150元以上;二是渠道經(jīng)營費用，渠道經(jīng)營費用也是高居不下，尤其是一些不健康渠道更是如此。原先地級城市只有一個建材市場，省級城市也就兩三個市場，代理商只需開一個店或幾個店就可以覆蓋整體城市，當(dāng)時店面的裝修和租金也不是很高，經(jīng)營起來并沒有太大的壓力。而隨著近年“奢華、尊貴”浮夸風(fēng)的興起，所有品牌都提升了裝修的檔次和要求，裝修費用直接成倍的增長，現(xiàn)在小代理商都不敢裝店、也裝不起店。再加上建材市場的肓目發(fā)展和惡性競爭，租金也是成倍的增長，小代理商在經(jīng)營上舉步維艱。

　　同時，由于這些原因，他們也很難代理商一些更好的品牌，所代理的品牌大多是為別人做嫁衣，不停的更換或被更換品牌成為他們的選擇。為了生存，他們唯一的出路就是：退出全渠道經(jīng)營，尋找差異化渠道經(jīng)營或淪為大代理商的分銷。

　　第三，分銷商或渠道分銷代理商規(guī)模日益擴大，分銷商向直營、內(nèi)部股份制或加盟方向發(fā)展

　　行業(yè)發(fā)展的初期，次級代理渠道是比較普遍存在的，分銷渠道也為品牌的發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻，但是隨著行業(yè)品牌化的發(fā)展，品牌出于銷售渠道、價格保護和利益分配的角度考慮，很多品牌代理商取消了分銷代理，完全由總代理自行操作。從市場的發(fā)展和對品牌的貢獻率來看，這是一個錯誤的決定，取消分銷代理雖然為代理提供了更多的毛利空間，但對網(wǎng)點的快速布局和品牌的覆蓋率是不利的，對總代理長遠(yuǎn)的發(fā)展與總利潤的產(chǎn)生是不利的，對總代理整合資源的能力與競爭力是不利的，對總代理規(guī)模的擴張也是不利的。

　　今天，代理商應(yīng)該重新審視和規(guī)劃分銷渠道，建立一套新型的分銷模式，借助分銷的資源，通過總代理的管理、規(guī)范、服務(wù)建立一種多贏的機制，讓更多的分銷商來實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略、讓更多的分銷商為自己創(chuàng)利。在分銷商模式上，我們可以采取食品或百貨業(yè)態(tài)的連鎖或加盟模式，也可以采取直營或內(nèi)部股份制，各種模式均有優(yōu)勢性，到底該采取哪一種方式，還要取決于公司的實力和管理能力，每一種模式都有成功的先例，建立適合自己的模式才是最好的模式。

　　直營模式：總代理可以把分銷納入總公司的管理，依靠總公司的平臺進行發(fā)展，也可以建立分公司，實行獨立運作。直營模式對公司的經(jīng)濟實力和遠(yuǎn)程管理能力要求較高，當(dāng)然也會為公司提供較高的產(chǎn)品利潤。如果公司有足夠的實力、人才和遠(yuǎn)程管理能力，在一些好的地區(qū)實現(xiàn)直營是個不錯的選擇，最終實現(xiàn)總部、直營公司、分銷商相結(jié)的發(fā)展模式。

　　內(nèi)部股份制分銷模式：建立內(nèi)部股份制分銷模式，除了解決市場的開拓問題外，更重要的是解決人才的培養(yǎng)機制問題。這種模式能從根本上留住優(yōu)秀的人才，讓公司的優(yōu)秀人才由單純的職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變成股東，讓更多的人才愿意加盟。目前，很多公司最難解決的就是人才留用問題，只靠單一的工資留人對公司核心層來說不具有太大的誘惑，這也是公司優(yōu)秀員工跳槽或自立門戶的主要原因，要解決人才的問題，必須要解決機制問題，所以股份制分銷模式是一個最好的選擇。

　　加盟或連銷模式：原來的分銷和總代理之間更多的是利潤關(guān)系，分銷商不同，銷售和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)就不同，好壞完全取決于分銷商的能力和道德，這種傳統(tǒng)的分銷商模式將會逐漸被市場淘汰。加盟或連鎖經(jīng)營模式才是目前比較理想的分銷商模式，這種模式雖然在經(jīng)營實體上是不同的老板，但經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)和說詞上是統(tǒng)一的，讓消費者感覺不出總代理和分銷商的差距。這對總代理會有更高的要求，不能再只賣產(chǎn)品給分銷商了，更主要的是提供商業(yè)模式、管理、標(biāo)準(zhǔn)、指導(dǎo)、監(jiān)控和服務(wù)，分銷商也必須按總代理的要求統(tǒng)一店面形象、統(tǒng)一店員管理、統(tǒng)一活動與折扣、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

　　第四，代理商渠道會快速下沉，一批代理商將轉(zhuǎn)戰(zhàn)次級市場

　　渠道下沉是個行業(yè)公共話題，這主要是受經(jīng)濟發(fā)展和市場環(huán)境的影響。中國的城市化進程的速度在加劇，三四線城市的崛起，為行業(yè)提供了巨大的市場空間和潛力，為迎合市場的發(fā)展需求，無論是品牌或是代理商都必須要下沉。同時次級市場，在費用上相對成熟市場要低的多、市場的規(guī)范程度也要低很多，營銷手法和渠道比較單純，讓高一級市場的經(jīng)營者看到了經(jīng)營的信心和成長的希望。

　　目前，大品牌或大代理商已經(jīng)完成了渠道的下沉，現(xiàn)在下沉也為時未晚。不過，渠道下沉首要的是解決下沉的模式和經(jīng)營主體的問題，如果不能很好的解決以上兩個問題，下沉只會增加代理商的壓力，對市場的拉升作用并不會太大。

　　2012年，代理商下沉的速度會非?？?，代理商在維持現(xiàn)有市場的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)戰(zhàn)次級市場，甚至有些代理商，直接放棄現(xiàn)有市場，轉(zhuǎn)戰(zhàn)次級市場。因為品牌制造企業(yè)為了在逆境中獲得成長，必須多開代理商，在空白或問題網(wǎng)點上進行挖潛，如果代理商不進行市場開發(fā)，品牌制造企業(yè)會自行開發(fā)，這也就意味著原有代理商的經(jīng)營區(qū)域在萎縮，迫使了代理商加快下沉的速度。

　　第五，每個城市的大代理商將控制品牌和渠道資源，代理商格局日漸形成

　　2012年，行業(yè)將迎來大品牌時代，這里說的大品牌，一是產(chǎn)品品牌，大品牌引領(lǐng)市場，主導(dǎo)市場潮流和主流;二是代理商品牌，大代理商將控制市場資源，主導(dǎo)銷售方向。大的代理商控制著建材市場店面資源、優(yōu)秀品牌的經(jīng)營權(quán)、銷售渠道、游戲規(guī)律的制定權(quán)、消費趨勢的引導(dǎo)權(quán)等，這只無形的手在主導(dǎo)和影響著市場。

　　由于大代理商整合資源的能力相對較強，這在競爭上占有很大的優(yōu)勢，小代理商無論怎么爭取也很難達到這種優(yōu)勢，這也造成了競爭的不對等，同時使得大代理商做得越來越大，小代理越來越萎縮。目前，各個城市的大代理商格局正在逐步形成，這些龍頭型的代理商對市場的影響越來越明顯，和普通代理商規(guī)模、管理、戰(zhàn)略上的差距也越來越大，不久的將來，他們將擁有絕對的市場份額。

　　第六，大代理商將進入品牌資源整合下的多元化發(fā)展階段，單一品牌經(jīng)營難度加大

　　大代理商具有得天獨厚的地位和資源優(yōu)勢。在產(chǎn)品利潤不斷下降的今天和未來，這些代理商開始整合自身的資源，把資源轉(zhuǎn)化為利潤是他們首要思考的問題。為了能讓公司經(jīng)營最大化，他們首先從互補性品牌開始整合，由早初的只是做主業(yè)的配套銷售，轉(zhuǎn)化成為一個主力品牌的模式，由建陶行業(yè)向建材行業(yè)擴充，最后是整體家居行業(yè)產(chǎn)品鏈的整合，形成家居整合營銷的發(fā)展戰(zhàn)略和盈利模式?，F(xiàn)在全國知名的代理商，絕大部分不再只做一個品種，他們會在瓷磚、衛(wèi)浴、廚柜、家居、木門、五金配件和家居輔料上做足了文章，未來還將引入家居飾品等整合家居的概念。由于市場、行業(yè)、成本、消費需求的改變，加劇了這種整合的速度，多元化發(fā)展已成必然發(fā)展之勢。

　　第七，代理商或經(jīng)銷商發(fā)展成為真正意義上的流通商，盈利和發(fā)展模式發(fā)生根本性改變

　　大代理商形成和發(fā)展的最終結(jié)果，使得大代理商操作品牌的自主性加強，品牌對代理商的約束相對減弱，如果處理不好二者的關(guān)系，就會造成品牌和代理商的矛盾，基于各自發(fā)展的角度考慮，雙方都不會拋棄對方，因為品牌是稀缺資源，代理商也是稀缺資源，雖有矛盾，但雙方一定能找到利益共同點。在這種矛盾與統(tǒng)一的背后，就是代理商經(jīng)營模式的變革，大代理商由此會走向流通商之路，不再把“賺取產(chǎn)品利潤”作為企業(yè)發(fā)展的唯一戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而靠賣商業(yè)模式、管理、服務(wù)、配送賺取經(jīng)營利潤，而產(chǎn)品利潤更多是由下游分銷商賺取。

　　流通商的職責(zé)更多是成為區(qū)域的物流商和營銷模式制造商。依靠強大的資源整合能力，整合不同品類的產(chǎn)品品牌，再贏造一個適合自身發(fā)展的營銷模式，產(chǎn)品銷售職能轉(zhuǎn)由下游分銷商承擔(dān)，實體店由分銷商進行承建。在品牌資源整合上，流通商依托資金和網(wǎng)點優(yōu)勢，獲得和廠家談判的條件，從而以較低的價格大量采購批量的產(chǎn)品，并對采購的產(chǎn)品進行不同的組合進入不同的渠道，加上適當(dāng)?shù)膬r格，產(chǎn)品的利潤更多的是由渠道商賺取，流通商更多的是靠量和經(jīng)營模式賺取利潤，物流和服務(wù)對流通商來說至關(guān)重要。

　　分銷商，在職能上定位會更專業(yè)，由原來的全面發(fā)展，向?qū)I(yè)化進行轉(zhuǎn)移，分銷商只需建店進行銷售，而營銷、管理、標(biāo)準(zhǔn)完全由流通商進行提供。分銷商也不再進行庫存的配備和物流的建立，把精力和資金全用在銷售上，庫存和物流由流通商負(fù)責(zé)，流通商會根據(jù)分銷商的定單進行定期的貨物配送，送貨到分銷商指定地點或直接送貨到消費者家中。在利潤分配上，渠道商更多的是賺取產(chǎn)品利潤，這和他們總代理賺取的產(chǎn)品利潤相差不大，但減少了資金占用、庫存和一些管理問題。（文/金意陶瓷磚 張念超 ）