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    多年前一家德國(guó)公司皆參與了佛山陶瓷行業(yè)的會(huì)展，實(shí)際上是接管了會(huì)展，中方和德方對(duì)此都抱有很大的期望。中方希望能借助德方豐富的會(huì)展業(yè)經(jīng)驗(yàn)，提升陶瓷行業(yè)的會(huì)展業(yè)水平，而德方也希望以此為啟機(jī)，進(jìn)入中國(guó)的會(huì)展業(yè)以及陶瓷行業(yè)，但數(shù)年后德國(guó)公司因?yàn)椴荒苓_(dá)到預(yù)期目的而退出了佛山的會(huì)展業(yè)，該事件值得我們深思，特別是隨著國(guó)際合作的不斷加強(qiáng)，如何吸取教訓(xùn)，以免在今后的合作中重蹈覆轍。

    根據(jù)泛太平洋管理中心的研究，企業(yè)健康的短期指標(biāo)是銷量能力和運(yùn)營(yíng)效率兩大項(xiàng)，中期健康包括了新產(chǎn)品、新客戶、品牌強(qiáng)化、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和運(yùn)營(yíng)成本優(yōu)化等內(nèi)容。企業(yè)的長(zhǎng)期健康指標(biāo)是戰(zhàn)略健康和組織健康兩大項(xiàng)。但實(shí)際上德國(guó)會(huì)展公司還沒(méi)有進(jìn)入中期，理想就夭折了。

    水土不服是表面上的原因，盡管德國(guó)公司有強(qiáng)大的海外招商團(tuán)隊(duì)，并且在海外進(jìn)行了大力度宣傳，并且引進(jìn)了國(guó)外的公司的新技術(shù)，例如陶瓷施工新技術(shù)的演示等等，但是會(huì)展的根基是在中國(guó)，主要的客戶都在中國(guó)，由于對(duì)于中國(guó)的陶瓷企業(yè)參展商、采購(gòu)商、陶瓷協(xié)會(huì)及政府機(jī)構(gòu)均不熟悉，這就是致命傷，所有工作就只能是摸著石頭過(guò)河，走一步算一步，如此經(jīng)營(yíng)根本談不上銷售能力和運(yùn)營(yíng)效率，更說(shuō)不上中期健康指標(biāo)，在這種狀況下經(jīng)營(yíng)，也是勉為其難了。

    文化沖擊是深層次的原因，德國(guó)會(huì)展公司的老板托馬斯對(duì)中國(guó)很多現(xiàn)象都迷惑不解，如國(guó)際上企業(yè)都高度重視會(huì)展的作用，它們把主要精力都放在每年的會(huì)展上，而不是平時(shí)各種昂貴的營(yíng)銷活動(dòng)，因?yàn)橹饕挠唵味紒?lái)自于會(huì)展，但為什么中國(guó)企業(yè)卻不重視會(huì)展？此外，國(guó)外企業(yè)交貨期都特別準(zhǔn)，凡是歐洲的訂單，幾天內(nèi)就能送達(dá)目的地，但為什么中國(guó)的訂單卻要很長(zhǎng)時(shí)間才能交貨？還對(duì)中國(guó)政府官員的行為不理解，他們的很多想法，都不能得到政府的響應(yīng)。其實(shí)中國(guó)有中國(guó)的國(guó)情，中國(guó)的會(huì)展業(yè)尚處于發(fā)展的初級(jí)階段，并不像德國(guó)有久負(fù)盛名的會(huì)展業(yè)，因此會(huì)給企業(yè)帶來(lái)了理想的效益。對(duì)交貨期晚的原因是因?yàn)槲覀兤髽I(yè)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，對(duì)市場(chǎng)響應(yīng)沒(méi)有把握，因此接了訂單才能安排生產(chǎn)。盡管德國(guó)人辦事嚴(yán)謹(jǐn)，行動(dòng)前都有規(guī)劃，但由于文化上的巨大差異性，用德國(guó)思維來(lái)看中國(guó)的市場(chǎng)，豈有不失敗的。

    恰如泛太平洋管理中心的研究所表明的，戰(zhàn)略健康和組織健康是企業(yè)長(zhǎng)期健康的重要指標(biāo)，而德國(guó)會(huì)展公司在這兩方面都存在著重大失誤。

    本土化是跨國(guó)公司在海外經(jīng)營(yíng)的重要原則，例如，諾基亞、通用、微軟等公司都會(huì)稱自己是中國(guó)公司，離開(kāi)了中國(guó)這塊土壤，跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)只能成為空中樓閣，將一事無(wú)成。但德國(guó)會(huì)展公司在接管會(huì)展中心之時(shí)，應(yīng)德方要求，中方高層管理人員全部撤離，一個(gè)不留，連交接期也沒(méi)有，只留下基層的工作人員，在接管后，由于完全沒(méi)有了人脈關(guān)系，連原來(lái)的客戶都無(wú)法聯(lián)絡(luò)，不用說(shuō)開(kāi)拓新的客戶和參展商了。

    在組織架構(gòu)上的失誤。美國(guó)管理協(xié)會(huì)主席說(shuō)，一個(gè)企業(yè)效率低下，首先就是組織架構(gòu)上出了問(wèn)題了。德國(guó)會(huì)展公司的中高層，全都是外方的，中方只有具體做事的基層職員，這樣的后果是德國(guó)高層和中方員工語(yǔ)言溝通都成了問(wèn)題，雖然中方員工會(huì)一些英文，但是深入交流是有障礙的，由于中間缺了懂英文的上層管理人員，不僅造成了對(duì)內(nèi)交流的障礙，而且還影響了對(duì)外的。和中國(guó)企業(yè)采購(gòu)商協(xié)會(huì)及政府的交流，只有中國(guó)高層管理人員的參與，才可以彌補(bǔ)文化上的沖擊。正因?yàn)橹蟹礁邔庸芾砣藛T的缺失，在內(nèi)部和外部溝通交流上都出現(xiàn)了斷層，造成了經(jīng)營(yíng)上的嚴(yán)重困難。

    會(huì)展業(yè)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展高級(jí)階段的產(chǎn)物，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和升級(jí)，會(huì)展業(yè)將會(huì)有更加蓬勃的發(fā)展，會(huì)有更多的中外合作辦會(huì)展，因此過(guò)去的教訓(xùn)值得重視，事實(shí)證明，單獨(dú)由外方辦會(huì)展并不是一個(gè)好模式，只有本土化的戰(zhàn)略和組織架構(gòu)才是理想的選擇。