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    如果沒(méi)有投資者搭建的平臺(tái)，就不會(huì)有經(jīng)理人生存的空間;如果沒(méi)有經(jīng)理人參與運(yùn)作，企業(yè)的發(fā)展也許會(huì)舉步維艱。結(jié)果卻是，投資者以及經(jīng)理人雙方都高估了自己的價(jià)值，而忽視了對(duì)方的貢獻(xiàn)。

    “經(jīng)理人離職創(chuàng)業(yè)，是老東家在‘養(yǎng)虎為患’。在職時(shí)，我是位好員工，你把我放了出來(lái)。創(chuàng)業(yè)后，如果我與你競(jìng)爭(zhēng)，那么我的能力越強(qiáng)，我的破壞力也就越強(qiáng)。”說(shuō)這句話的人是冉朝勇。

    2013年3月末，這位畢業(yè)于中大營(yíng)銷專業(yè)的重慶人，正式脫離“意利寶”的品牌總經(jīng)理職務(wù)，并以“CCG”串聯(lián)循環(huán)漸變高溫煅燒、“FSMR”全立體多維結(jié)晶等多項(xiàng)獨(dú)創(chuàng)技術(shù)為核心基礎(chǔ)，創(chuàng)立了“九輛車(chē)微晶石”品牌，他的生產(chǎn)基地在肇慶，營(yíng)銷中心在佛山華夏陶瓷城。

    創(chuàng)業(yè)后，冉朝勇依然堅(jiān)持著每天早上七點(diǎn)鐘，準(zhǔn)時(shí)到達(dá)總部營(yíng)銷中心。無(wú)論是春夏秋冬，還是刮風(fēng)下雨，你永遠(yuǎn)看到他都是一副職業(yè)裝束。然后，他會(huì)呆在辦公室里，沖上一壺茶，靜靜地思考公司的管理和運(yùn)作。到了八點(diǎn)二十分左右，他會(huì)將核心團(tuán)隊(duì)成員召集近來(lái)，把當(dāng)天的各項(xiàng)事務(wù)全部安排到位，并要求他們?cè)谙掳嗲皡R報(bào)執(zhí)行的結(jié)果。其余的時(shí)間，他總是忙于招呼一撥又一撥的客人。很多時(shí)候，他的中午飯都是在辦公室里解決。

    “我這個(gè)人特別能沉得下去，前面就算是一盤(pán)牛屎，我也能夠用手把它抓起來(lái)。”2001年8月份，冉朝勇以業(yè)務(wù)員的身份進(jìn)入新中源。憑借著吃苦耐勞、敢干能干的韌勁，歷時(shí)六年多的時(shí)間，他愣是將山東、上海、浙江、四川、湖南等當(dāng)時(shí)在新中源體系中“最難做、最無(wú)人愿意去做”的市場(chǎng)，運(yùn)作得風(fēng)生水起。跑了兩年業(yè)務(wù)后，深受老板器重，其職位在扶搖直上。不過(guò)，他似乎更鐘情于業(yè)務(wù)工作。直至2007年，他還幫助新中源在湖南順利開(kāi)拓了衡陽(yáng)生產(chǎn)基地。

    十三年的陶瓷職業(yè)生涯，冉朝勇始終都以如此苛刻的眼光來(lái)對(duì)待自己。從湖南衡陽(yáng)新中源銷售總經(jīng)理，到大飾界品牌總經(jīng)理，到江西歐雅營(yíng)銷總經(jīng)理，到歐雅企業(yè)旗下品牌“意利寶”的品牌總經(jīng)理，對(duì)他而言，不過(guò)是換個(gè)頭銜以及辦公場(chǎng)所而已。

    為何而創(chuàng)業(yè)?冉朝勇說(shuō)：我已經(jīng)四十多歲了……

    經(jīng)理人爭(zhēng)相創(chuàng)業(yè)

    事實(shí)上，冉朝勇并不是業(yè)內(nèi)“經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)”的先鋒。繼簡(jiǎn)一董事長(zhǎng)李志林、金意陶總裁兼總經(jīng)理何乾、天弼董事長(zhǎng)劉凌空、薇莎董事長(zhǎng)陳曉波等陶瓷品牌掌門(mén)人之后，最近半年多來(lái)，原歐神諾市場(chǎng)總監(jiān)丘廣安、原奇奧營(yíng)銷總經(jīng)理張健能、原蒙娜麗莎企劃總監(jiān)萬(wàn)杏波、原金意陶市場(chǎng)部總監(jiān)陳華杰、原河源萬(wàn)峰營(yíng)銷總經(jīng)理伍盛強(qiáng)、原艾俐緹營(yíng)銷總經(jīng)理張友權(quán)、原佛諾倫莎陶瓷營(yíng)銷總監(jiān)簡(jiǎn)世強(qiáng)、原好帝陶瓷營(yíng)銷總經(jīng)理梅璐、原大唐合盛副總經(jīng)理陳林海等數(shù)十名經(jīng)理人，均因?yàn)椴煌钠鯔C(jī)和動(dòng)機(jī)，他們大部分人相繼以投資者的身份重歸建陶產(chǎn)業(yè)。

    去年11月，陶城報(bào)曾報(bào)道，稱業(yè)內(nèi)流動(dòng)的人才主要以經(jīng)理人居多，集中于營(yíng)銷、生產(chǎn)技術(shù)、財(cái)務(wù)等方面。一般而言，經(jīng)理人要突破職業(yè)瓶頸只有兩條路徑，要么跳槽，要么創(chuàng)業(yè)。結(jié)果，年底時(shí)就涌起了經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮。

    在國(guó)外企業(yè)，掌門(mén)人大多數(shù)都是經(jīng)理人，而非投資者。某行業(yè)人士指出，“如提起惠普，我們想到的是他們的首席執(zhí)行官;提到達(dá)能，我們想到的是他的總裁;提起麥當(dāng)勞，我們想到的是他的CEO等等。他們?cè)谕诵莺?，企業(yè)和政府會(huì)給他留下5億美元或4億歐元的退休金，讓他用來(lái)安享晚年生活;而在中國(guó)，經(jīng)理人務(wù)必時(shí)刻在付出自己的價(jià)值，就算你將汗水與淚水、青春與精力全部奉獻(xiàn)給企業(yè)，最終也無(wú)法換財(cái)務(wù)的自由，而當(dāng)你的價(jià)值已不復(fù)存在時(shí)，你的生存空間也就隨之失去。”

    所有的常識(shí)都告訴經(jīng)理人要“鈍”一些，不要時(shí)時(shí)刻刻用錢(qián)來(lái)測(cè)算自己的價(jià)值。情況也如料想一樣，經(jīng)理人并不一定在乎錢(qián)。但現(xiàn)實(shí)就是，也只有錢(qián)，才能夠最大量化經(jīng)理人的真正價(jià)值。因此，將職業(yè)經(jīng)理人的頻繁跳槽歸結(jié)為對(duì)高薪資的追逐也不為過(guò)。不過(guò)，在國(guó)內(nèi)經(jīng)理人機(jī)制不完備的情況下，他們只能訴諸于跳槽、高薪、再跳槽、再高薪的循環(huán)，而終結(jié)這個(gè)循環(huán)的出路只有：創(chuàng)業(yè)。

    人生沒(méi)有幾個(gè)十年，趁自己還能想、還敢闖的時(shí)候，確實(shí)是應(yīng)該想想自己養(yǎng)老的問(wèn)題。匯才獵頭市場(chǎng)部曾經(jīng)調(diào)查過(guò)300多名經(jīng)理人，他們?cè)诒鄙蠌V深等大城市工作了8年以上，年薪在15-30萬(wàn)之間，結(jié)果顯示，33%的經(jīng)理人想通過(guò)跳槽實(shí)現(xiàn)職位提升;28的經(jīng)理人并不滿意目前的薪酬;21%的經(jīng)理人與企業(yè)文化格格不入。也曾有“經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)”沙龍現(xiàn)場(chǎng)200多份問(wèn)卷的統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，47.89%的參會(huì)者表示想過(guò)創(chuàng)業(yè);67.14%的人認(rèn)同自行創(chuàng)業(yè)會(huì)成潮流，并表示“如果機(jī)會(huì)成熟，就去創(chuàng)業(yè)”;

    在原來(lái)的企業(yè)內(nèi)身居要職數(shù)年，甚至更長(zhǎng)時(shí)間，直接參與了企業(yè)架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略以及各項(xiàng)文化制度建設(shè)和監(jiān)管工作。資金、經(jīng)驗(yàn)、資源以及名望等各個(gè)方面，顯然要比那些學(xué)院派、海歸派、官商派、草根派等創(chuàng)業(yè)者更有創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢(shì)。而且，在做了老板之后，就可以得到“一個(gè)更寬廣的舞臺(tái)”，可以更順暢地將“idea(創(chuàng)意)”轉(zhuǎn)化為“deal(收益)”，不再承受那些繁瑣的程序和掣肘，這也是件很有誘惑力的事情。

    不過(guò)，也有些許下野的經(jīng)理人明白，要實(shí)現(xiàn)這種當(dāng)“頭”的欲望，顯然并不容易。如果創(chuàng)業(yè)失敗，結(jié)果就是“回到解放前”，一切還得從頭再來(lái)。因此，他們更傾向于繼續(xù)用利益的鏈條將自己和投資人捆綁在一起，而將主動(dòng)權(quán)保留在投資者的手里。

    職業(yè)瓶頸與生俱來(lái)

    鮑杰軍博士在《中國(guó)智式》中對(duì)中國(guó)經(jīng)理人發(fā)展之路劃分為三個(gè)階段，即從佛山集團(tuán)石灣利華裝飾磚廠引進(jìn)第一條彩釉磚開(kāi)始，每十年為一個(gè)階段。第一個(gè)階段是佛陶集團(tuán)領(lǐng)銜的國(guó)企時(shí)代，是經(jīng)理人的萌芽期;第二個(gè)階段是國(guó)有、集體(鎮(zhèn)辦、村辦)轉(zhuǎn)制，民營(yíng)興起的時(shí)代，是經(jīng)理人發(fā)展期;第三個(gè)階段是完全民營(yíng)時(shí)代，是經(jīng)理人的成熟期。但是，鮑杰軍認(rèn)為，中國(guó)建陶產(chǎn)業(yè)要進(jìn)入真正的經(jīng)理人時(shí)代，估計(jì)還需要很長(zhǎng)的時(shí)間。

    事實(shí)上，每位經(jīng)理人都希望能找到一個(gè)好老板。每個(gè)老板也希望請(qǐng)來(lái)“千里馬”，帶領(lǐng)企業(yè)一騎絕塵。然而，在實(shí)際的操作當(dāng)中，雙方的期望卻不盡相同，甚至是相互矛盾：經(jīng)理人期望老板和企業(yè)的資金實(shí)力雄厚，投入可不受限制;老板則希望經(jīng)理人能夠全身心的投入，用更低的成本和更快的速度，為自己創(chuàng)造更多的利益;經(jīng)理人期望老板寬容、善待、聽(tīng)任自己發(fā)揮并給予更大的空間;老板則希望對(duì)方能夠絕對(duì)服從意愿。

    在投資者看來(lái)，合格的經(jīng)理人就是要順著投資者的意愿，去幫助他實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)理想和目標(biāo)。不過(guò)，他們看到的事實(shí)是：當(dāng)經(jīng)理人稍微有點(diǎn)能力以及業(yè)績(jī)后，就認(rèn)為自己已經(jīng)無(wú)所不能，就感覺(jué)到自己付出多，回報(bào)少，老板虧待了他，其個(gè)人的目標(biāo)就會(huì)與企業(yè)的目標(biāo)相互沖突。無(wú)論他們是否真的有能力管好企業(yè)，是否敢于承擔(dān)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，都期望能夠控制企業(yè)，參與企業(yè)的重大決策、施展宏圖。如果這種欲望無(wú)法得到滿足，經(jīng)理人就會(huì)背棄企業(yè)，憑借著自己在公司積累的資源，跳槽或創(chuàng)業(yè)。投資人認(rèn)為，產(chǎn)生這種現(xiàn)象的根本原因是，我國(guó)行業(yè)經(jīng)理人準(zhǔn)入門(mén)檻太低，而所謂的經(jīng)理人心態(tài)過(guò)于浮躁。每個(gè)企業(yè)，都為這種人交了不少的學(xué)費(fèi)。

    而在經(jīng)理人看來(lái)，企業(yè)應(yīng)該屬于所有利益相關(guān)者，自己只需要對(duì)職位負(fù)責(zé)，而不是對(duì)投資者負(fù)責(zé)。不過(guò)，中國(guó)建陶產(chǎn)業(yè)內(nèi)似乎只有兩種企業(yè)，一種是從小作坊式的小企業(yè)發(fā)展起來(lái)的，投資者早已精通精打細(xì)算，習(xí)慣事無(wú)巨細(xì)、親歷親為，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，他們可能會(huì)從形式上改變某些做法，但是獨(dú)斷專行的個(gè)性卻是難以改變;一種是由財(cái)大氣粗、充滿個(gè)人英雄主義情緒的投資者創(chuàng)立的，他們將企業(yè)當(dāng)成自己可以隨意縱橫捭闔的王國(guó)。而相同的是，這些中國(guó)現(xiàn)代新型企業(yè)主們的成功，多數(shù)都是靠機(jī)遇和膽略獲得的，他們還沒(méi)有形成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意識(shí)，對(duì)新形勢(shì)也缺乏開(kāi)放的心態(tài)。在很多情況下，并不清楚自己的企業(yè)發(fā)展到什么階段，處于什么樣的局勢(shì)，更不清楚自己聘請(qǐng)經(jīng)理人的作用，只是將經(jīng)理人當(dāng)成簡(jiǎn)單的“執(zhí)行人員”或謀士之類的角色。

    如果沒(méi)有投資者搭建的平臺(tái)，就不會(huì)有經(jīng)理人生存的空間;如果沒(méi)有經(jīng)理人參與運(yùn)作，企業(yè)的發(fā)展也許會(huì)舉步維艱。結(jié)果卻是，投資者以及經(jīng)理人雙方都高估了自己的價(jià)值，而忽視了對(duì)方的貢獻(xiàn)。特別是目前陶瓷行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入事故多發(fā)期，商海浪潮翻滾，喜怒無(wú)常，企業(yè)高成本與低利潤(rùn)相依，高風(fēng)險(xiǎn)與低價(jià)值并軌，稍有風(fēng)吹草動(dòng)，投資人與經(jīng)理人之間的矛盾便可能一觸即發(fā)。

    企業(yè)在人，無(wú)人則止。在冉朝勇看來(lái)，當(dāng)銷售老總以上的中高層領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)大批量流動(dòng)時(shí)，作為投資者就應(yīng)該注意，這不再是經(jīng)理人心態(tài)浮躁，而是企業(yè)管理嚴(yán)重存在漏洞。“凡是銷售相當(dāng)穩(wěn)定的企業(yè)，企業(yè)的中高層也很穩(wěn)定。企業(yè)的中高層穩(wěn)定，客戶也就穩(wěn)定。而客戶能夠穩(wěn)定，企業(yè)營(yíng)銷就會(huì)繼續(xù)穩(wěn)定。這是個(gè)循環(huán)。”（文/楊家兒）