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　　企業(yè)采用了每一種通用戰(zhàn)略但卻又一無所成。這叫做“夾在中間”。夾在中間沒有任何競爭優(yōu)勢．這種地位通常是經(jīng)濟(jì)效益低于平均水平的一劑救命藥方。由于成本領(lǐng)先的企業(yè)比享有別具一格的形象的企業(yè)和集中一點(diǎn)的企業(yè)在各個(gè)部分市場上處于更為優(yōu)越的競爭地位，夾在中間的企業(yè)將只好從劣勢地位上去競爭了。如果一個(gè)夾在中間的企業(yè)僥幸發(fā)現(xiàn)了有利可圖的產(chǎn)品或客戶，擁有持久性競爭優(yōu)勢的競爭廠商們就會迅速地來把碩果攫取一空。在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)里，不少競爭廠商是夾在中間的。

　　一個(gè)夾在中間的企業(yè)只有在其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)極為有利，或者幸虧該企業(yè)的競爭對手們也夾在中間時(shí)才會賺到明顯的利潤。然而，這類企業(yè)通常比采取一種通用戰(zhàn)略的廠商的贏利少得多。產(chǎn)業(yè)的成熟程度往往會加深遵循通用戰(zhàn)略的廠商和夾在中間的廠商之間效益上的差別。

　　夾在中間的現(xiàn)象往往是企業(yè)不愿意就如何競爭做出抉擇的明證。企業(yè)千方百計(jì)地爭取競爭優(yōu)勢，結(jié)果一無所獲，因?yàn)槿〉貌煌问降母偁巸?yōu)勢通常要采取互為抵觸的行動。夾在中間的現(xiàn)象也折磨著成功的廠商，他們?yōu)榱嗽鲩L效益或體面而不惜損害自己的通用戰(zhàn)略。拉克航空公司（Laket Airline）是一個(gè)典型的例子。拉克航空公司起初在北大西洋市場上采用不提供非必要服務(wù)為基礎(chǔ)的明白無誤的成本集中戰(zhàn)略，其服務(wù)目標(biāo)是那些對價(jià)格極為敏感的普通旅客這一特定部分市場。然而，時(shí)過境遷，拉克航空公司開始增添一些花梢做法，增加新的服務(wù)項(xiàng)目和開辟新的航線。這就使它的形象含糊不清，使其服務(wù)和運(yùn)輸系統(tǒng)降至次等水平。這樣做的后果是慘重的，拉克航空公司最終步入破產(chǎn)的下場。

　　采取集中一點(diǎn)戰(zhàn)略的企業(yè)一旦控制了目標(biāo)市場．常常使其通用戰(zhàn)略變得混亂不清，以至于難以擺脫夾在中間的誘惑力。集中一點(diǎn)包括有意識地限制銷售潛力。成功能使集中一點(diǎn)的企業(yè)因忘乎所以而看不到其成功的原因．并會為了增長效益而損害自己集中一點(diǎn)的戰(zhàn)略。企業(yè)與其損害自己的通用戰(zhàn)略，不如去開拓能重演故技．使用其通用戰(zhàn)略或利用與其業(yè)務(wù)上有相互聯(lián)系的新產(chǎn)業(yè)，這樣做往往會更有利。

　　克拉克設(shè)備公司在起重機(jī)行業(yè)中完全受困于中間地位．它在該行業(yè)內(nèi)擁有全美和世界范圍的處于領(lǐng)先地位的市場占有率。兩家日本生產(chǎn)商—一豐田公司和小松新木公司，采用了僅為高需求量的市場服務(wù)、縮減生產(chǎn)成本和最低點(diǎn)價(jià)格的戰(zhàn)略，還利用了日本鋼材價(jià)格較低的優(yōu)勢，這種戰(zhàn)略大大抵銷了運(yùn)輸成本。即使克拉克公司擁有品種廣泛的產(chǎn)品但缺乏低成本導(dǎo)向，它在世界范圍內(nèi)較大的市場占有率（ 18％；在美國為 33％）仍未能使其開拓成為成本領(lǐng)先。還由于其品種廣泛的產(chǎn)品以及缺乏對技術(shù)的充分重視，克拉克公司始終沒有獲得過如希斯特公司那樣的技術(shù)聲譽(yù)與產(chǎn)品差異，希斯特公司把目標(biāo)集中在大型起重機(jī)上，并大手大腳地把錢花費(fèi)在研究與發(fā)展上。結(jié)果，克拉克公司的收益顯然大大低于希斯特公司的收益，克拉克公司一直處于衰落之中。

　　受困于中間地位的廠商必須作出基本的戰(zhàn)略決策。要么它必須為獲得成本領(lǐng)先或至少達(dá)到同等成本采取必要的步驟，這些步驟通常包含為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化而進(jìn)行大膽的投資及可能包含購買市場股票的必要性；要么它必須使自己適應(yīng)某一特定的目標(biāo)（目標(biāo)集中點(diǎn)）或獲得某種獨(dú)特性（產(chǎn)品差異）。后兩者的選擇完全可能導(dǎo)致市場占有率的減縮，甚至絕對銷售額的減縮。對這些可供選擇的方案所進(jìn)行的挑選，必須建立在廠商的潛在能力和局限因素的基礎(chǔ)之上。如已討論過的那樣，成功地執(zhí)行各種通用的戰(zhàn)略涉及到不同的財(cái)力、實(shí)力、組織措施，以及管理作風(fēng)等方面。很少有哪家廠商對這三種一般性戰(zhàn)略都適合。

　　一旦陷人中間地位，往往需要花費(fèi)時(shí)間和持久的努力才能使廠商擺脫這種不值得羨慕的地位。然而，似乎還存在著一種趨勢使這些陷于困境的廠商在那三個(gè)一般性戰(zhàn)略之間曠日持久地來回折騰著。如果在追求這三種戰(zhàn)略中包含有潛在的自相矛盾，那么這樣一種來回折騰時(shí)間的做法幾乎總是注定要失敗的。

　　這些概念暗示著市場占有率與獲利能力之間存在著若干可能的關(guān)系。在某些行業(yè)內(nèi)，中間地位遭遇到的問題可能意味著較小的（目標(biāo)集中點(diǎn)或產(chǎn)品差異）廠商和最大的（成本領(lǐng)先）廠商是最有利可圖的，而中等規(guī)模的廠商最無利可圖。這種情況暗示著獲利能力與市場占有率之間的一種“U”型關(guān)系。這種關(guān)系看來適用于美國分級馬力電動機(jī)企業(yè)中存在的關(guān)系。在這些企業(yè)中，通用電氣公司和愛默生電氣公司擁有較大的市場占有率和強(qiáng)大的成本地位，通用電氣公司還擁有強(qiáng)大的技術(shù)聲譽(yù)。這兩家公司都被認(rèn)為在電動機(jī)行業(yè)中掙得了高收益。鮑爾多公司和古爾德公司采用了目標(biāo)集中點(diǎn)戰(zhàn)略，鮑爾多公司的目標(biāo)是面向零售商渠道，而古爾德公司的目標(biāo)是面向特定的客戶面。這兩家公司的獲利能力都被認(rèn)為是良好的。富蘭克林電氣公司處于一種中間地位，既無低成本也無目標(biāo)集中點(diǎn)。它在電動機(jī)行業(yè)中的經(jīng)營活動被認(rèn)為是步人家的后塵。當(dāng)在全球的基礎(chǔ)上進(jìn)行考察時(shí)，這樣一種“U”型關(guān)系可能大致上還適用于汽車行業(yè)，該行業(yè)具有像通用汽車公司（低成本地位）和梅賽德斯汽車公司（產(chǎn)品差異）那樣一些在利潤方面處于領(lǐng)先地位的廠商?？巳R斯勒公司、英國萊蘭公司和法國菲亞特公司都缺乏成本地位、產(chǎn)品差異或目標(biāo)集中點(diǎn)——它們均受困于中間地位。