日韩黄色免费,秋霞最新岛国,9999色草,啪啪无码视频中文字幕,国产成人另类一区二区,中文字幕AV自拍,不卡无毛特黄视频,中文字幕人妻久久不卡,久久色欲伊人久久

　　中國陶瓷網(wǎng)綜合訊　近幾十年來，如何建立更加有效的人力資源管理系統(tǒng)，尋求企業(yè)有效的人力資源管理的切入點和管理模式，一直是各國的企業(yè)界和理論界普遍關(guān)注的熱點、焦點和難點。 　　 　　20世紀中后期，哈佛大學的戴維·麥克米蘭（David·McClelland）教授的研究成果，使人們看到現(xiàn)代人力資源管理理論新的曙光，為企業(yè)人力資源管理的實踐提供了一個全新的視角和一種更有利的工具，即對人員進行全面系統(tǒng)的研究，從外顯特征到內(nèi)隱特征綜合評價的勝任特征分析法。這種方法不僅能夠滿足現(xiàn)代人力資源管理的要求，構(gòu)建起某種崗位的勝任特征模型（competency model），對于人員擔任某種工作所應具備的勝任特征及其組合結(jié)構(gòu)有明確的說明，也能成為從外顯到內(nèi)隱特征進行人員素質(zhì)測評的重要尺度和依據(jù)，從而為實現(xiàn)人力資源的合理配置，提供了科學的前提。 　　 　　崗位勝任特征是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結(jié)構(gòu)，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。 　　一、勝任特征的基本內(nèi)容 　　 　　包括以下幾個層面：知識——某一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息（如人力資源管理的專業(yè)知識）；技能——掌握和運用專門技術(shù)的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；社會角色——個體對于社會規(guī)范的認知與理解（如想成為工作團隊中的領(lǐng)導）；自我認知——對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領(lǐng)域的權(quán)威）；特質(zhì)——某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；動機——決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法或念頭（如想獲得權(quán)利、喜歡追求名譽）。 　　 　　員工個體所具有的勝任特征有很多，但企業(yè)所需要的不一定是員工所有的勝任特征，企業(yè)會根據(jù)崗位的要求以及組織的環(huán)境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發(fā)揮最大潛能的勝任特征，并以此為標準來對員工進行挑選。這就要運用勝任特征模型分析法提煉出能夠?qū)T工的工作有較強預測性的勝任特征，即員工最佳勝任特征能力。 　　 　　A.個人的勝任力：指個人能做什么和為什么這么做； 　　 　　B.崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什么； 　　 　　C.組織環(huán)境：指個人在組織管理中可以做什么； 　　 　　交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域。 　　 　　當個人的勝任能力大于或等于這三個圓的交集時，員工才有可能勝任該崗位的工作。企業(yè)人力資源管理所要發(fā)掘的勝任能力模型就是個人勝任能力與另外兩個圓的交集部分，即能夠保證員工有效完成工作的勝任特征模型。 　　 　　勝任特征模型構(gòu)建的基本原理是辨別優(yōu)秀員工與一般員工在知識、技能、社會角色、自我認知、特質(zhì)、動機等方面的差異，通過收集和分析數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進行科學的整合，從而建立某崗位工作勝任特征模型構(gòu)架，并產(chǎn)生相應可操作性的人力資源管理體系。 　　二、建立勝任特征模型步驟 　　 　　1．定義績效標準 　　 　　績效標準一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的標準。專家小組討論則是由優(yōu)秀的領(lǐng)導者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務、責任和績效標準以及期望優(yōu)秀領(lǐng)導表現(xiàn)的勝任特征行為和特點進行討論，得出最終的結(jié)論。如果客觀績效指標不容易獲得或經(jīng)費不允許，一個簡單的方法就是采用“上級提名”。這種由上級領(lǐng)導直接給出的工作績效標準的方法雖然較為主觀，但對于優(yōu)秀的領(lǐng)導層也是一種簡便可行的方法。企業(yè)應根據(jù)自身的規(guī)模、目標、資源等條件選擇合適的績效標準定義方法。 　　 　　2．選取分析效標樣本 　　 　　根據(jù)崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數(shù)量的員工進行調(diào)查。 　　 　　3．獲取效標樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料 　　 　　可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等獲取效標樣本有關(guān)勝任特征數(shù)據(jù)，但一般以行為事件訪談法為主。 　　 　　行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，類似于績效考核中的關(guān)鍵事件法。它要求被訪談者列出他們在管理工作中發(fā)生的關(guān)鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負面事件各三項，并且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結(jié)果、時間、相關(guān)人物、涉及的范圍以及影響層面等。同時也要求被訪者描述自己當時的想法或感想，例如是什么原因使被訪者產(chǎn)生類似的想法以及被訪者是如何去達成自己的目標等，在行為事件訪談結(jié)束時最好讓被訪談者自己總結(jié)一下事件成功或不成功的原因。 　　 　　行為事件訪談一般采用問卷和面談相結(jié)合的方式。訪談者會有一個提問的提綱以此把握面談的方向與節(jié)奏。并且訪談者事先不知道訪談對象屬于優(yōu)秀組或一般組，避免造成先入為主的誤差。訪談者在訪談時應盡量讓訪談對象用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作經(jīng)歷，他們是如何做的、感想又如何等等。由于訪談的時間較長，一般需要1～3小時，所以訪談者在征得被訪者同意后應采用錄音設備把內(nèi)容記錄下來，以便整理出詳盡的有統(tǒng)一格式的訪談報告。 　　 　　4．建立勝任特征模型 　　 　　通過行為訪談報告提煉勝任特征，對行為事件訪談報告進行內(nèi)容分析，記錄各種勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次。然后對優(yōu)秀組和普通組的要素指標發(fā)生頻次和相關(guān)的程度統(tǒng)計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據(jù)不同的主題進行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權(quán)重。 　　 　　5．驗證勝任特征模型 　　 　　驗證勝任特征模型可以采用回歸法或其他相關(guān)的驗證方法，采用已有的優(yōu)秀與一般的有關(guān)標準或數(shù)據(jù)進行檢驗，關(guān)鍵在于企業(yè)選取什么樣的績效標準來做驗證。 　　 　　以我們?yōu)槟炒笮碗娖鳡I銷公司的銷售經(jīng)理進行勝任特征模型構(gòu)建的研究為例，首先我們選取了該公司不同地區(qū)的經(jīng)理進行工作分析，明確經(jīng)理的工作內(nèi)容和工作要求，并結(jié)合該公司的實際情況確立了對經(jīng)理們的績效考核指標。在該公司現(xiàn)有的優(yōu)秀績效表現(xiàn)與一般績效表現(xiàn)經(jīng)理當中隨機挑選45名經(jīng)理，對經(jīng)理進行行為事件訪談。訪談的內(nèi)容主要有三個部分：一是被訪談對象的基本資料；二是被訪談者列舉自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是對訪談者的綜合評價。在實施行為訪談的過程中，我們同時對經(jīng)理人進行了管理素質(zhì)測評以及管理知識測評，用來驗證勝任特征模型的有效性。根據(jù)各經(jīng)理的訪談報告，我們歸納整理出了經(jīng)理勝任特征頻次表，并以此構(gòu)建了經(jīng)理人的勝任特征模型。根據(jù)該勝任特征模型明確了合格的營銷經(jīng)理應該具備的勝任特征，并以此為依據(jù)開發(fā)了結(jié)合公司目前經(jīng)理現(xiàn)狀的營銷經(jīng)理培訓體系。幫助經(jīng)理們找到自己的“短木板”，有針對性地對經(jīng)理們進行培訓，同時也為該公司的人員選拔以及人才招聘提供了有力依據(jù)。 　　三、勝任模型的作用 　　 　　勝任特征模型在人力資源管理活動中起著基礎(chǔ)性的、決定性的作用。它分別為企業(yè)的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓以及人員激勵提供了強有力的依據(jù)，它是現(xiàn)代人力資源管理的新基點。 　　 　　1．工作分析 　　 　　傳統(tǒng)的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任特征的分析，則研究工作績效優(yōu)異的員工，突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特征及行為，結(jié)合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責內(nèi)容，它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。 　　 　　2．人員選拔 　　 　　傳統(tǒng)的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特征，而沒有針對難以測量的核心的動機和特質(zhì)來挑選員工。但如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特征，要想改變該員工的深層特征卻又不是簡單的培訓可以解決的問題，這對于企業(yè)來說是一個重大的失誤與損失。 　　 　　相反，基于勝任特征的選拔正是幫助企業(yè)找到具有核心的動機和特質(zhì)的員工，既避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業(yè)的培訓支出。尤其是為工作要求較為復雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術(shù)人員或高層管理人員，在應聘者基本條件相似的情況下，勝任特征模型在預測優(yōu)秀績效方面的重要性遠比與任務相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級分數(shù)等顯得更為重要。 　　 　　3．績效考核 　　 　　勝任特征模型的前提就是找到區(qū)分優(yōu)秀與普通的指標，以它為基礎(chǔ)而確立的績效考核指標，是經(jīng)過科學論證并且系統(tǒng)化的考核體系，正是體現(xiàn)了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現(xiàn)。讓工作表現(xiàn)好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性。對于工作績效不夠理想的員工，根據(jù)考核標準以及勝任特征模型通過培訓或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業(yè)對員工的期望。 　　 　　4．員工培訓 　　 　　培訓的目的與要求就是幫助員工彌補不足，從而達到崗位的要求。而培訓所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化?；趧偃翁卣鞣治?，針對崗位要求結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身定做培訓計劃，幫助員工彌補自身“短木板”的不足，有的放矢突出培訓的重點，省去分析培訓需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓開支，提高了培訓的效用，取得更好的培訓效果，進一步開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。 　　 　　5．員工激勵 　　 　　通過建立勝任特征模型能夠幫助企業(yè)全面掌握員工的需求，有針對性地采取員工激勵措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠為管理者提供管理并激勵員工努力工作的依據(jù)；從企業(yè)激勵管理者的角度來說，依據(jù)勝任模型可以找到激勵管理層員工的有效途徑與方法，提升企業(yè)的整體競爭實力。 　　 　　當然我們也要看到，勝任特征模型在人力資源管理的應用只是剛剛起步，還存在許多需要進一步完善的地方，特別是在構(gòu)建出勝任特征模型以后，開發(fā)測量各項勝任特征的量表和工具是值得進一步探討的問題，量表設計的準確與否將直接影響企業(yè)在進行人員招聘時的參照標準。而且企業(yè)選擇勝任特征分析時一定要從自身的需求、財力、物力等各方面因素綜合考慮。因為勝任特征模型的構(gòu)建總的來說還是較為費時、費力，所以在選擇分析目標時應有所側(cè)重，建議企業(yè)選擇企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動價值鏈中的重要崗位進行勝任特征分析，從而降低因關(guān)鍵崗位用人不當而給企業(yè)帶來的巨大損失和危險。 　　 　　隨著對勝任特征的逐漸深入研究，我們深信以勝任特征為基礎(chǔ)的人力資源管理新模式將為企業(yè)帶來更多的收益，進一步增強企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出提供堅實的基礎(chǔ)。（安鴻章 吳孟）