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　　究竟什么因素造就成功的伙伴關(guān)系？
　　對(duì)于我們提出的這個(gè)問(wèn)題，我們?cè)L問(wèn)的對(duì)象所提供給我的答案加起來(lái)超過(guò)100個(gè)。我的結(jié)論是，每一上伙伴關(guān)系都有其獨(dú)特的成功因素，這跟公司獨(dú)特的環(huán)境有關(guān)聯(lián)。但是，當(dāng)我們深入探究在不同產(chǎn)業(yè)、國(guó)家與市場(chǎng)中每個(gè)成功企業(yè)的業(yè)績(jī)來(lái)后，有些共同的成功驅(qū)動(dòng)力就被凸顯出來(lái)。其中有三個(gè)共同的因素，屢見(jiàn)于每個(gè)成功的伙伴關(guān)系中，我們稱之為貢獻(xiàn)、親密與遠(yuǎn)景。這三種條件是促使伙伴關(guān)系成功不可或缺的因素，沒(méi)有他們，伙伴關(guān)系少有能順利展開(kāi)。

　　貢獻(xiàn)　貢獻(xiàn)一詞用以描述伙伴間能夠創(chuàng)造具體有效的成果。成功的伙伴關(guān)系可以提高生產(chǎn)力和附加價(jià)值，最重要的，也改善了獲利力。貢獻(xiàn)可說(shuō)是每一個(gè)成功伙伴關(guān)系存在的理由。

　　親密　成功的伙伴關(guān)系超越了交易關(guān)系而達(dá)到相當(dāng)程度的緊密度，這種緊密的結(jié)合在舊式的買方——賣方模式中是無(wú)法想像的。親密一詞極具挑逗性，讓人聯(lián)想到人們之間彼此的耳鬢廝磨；然而就商業(yè)往來(lái)而言，成功的伙伴關(guān)系確實(shí)是如此。

　　遠(yuǎn)景　僅只提高生產(chǎn)力與達(dá)到親密還不夠，有些組織即使具備了這兩項(xiàng)要素，卻仍未結(jié)成真實(shí)的伙伴關(guān)系。成功的伙伴關(guān)系間必須有遠(yuǎn)景，亦即，對(duì)伙伴關(guān)系所要達(dá)到的目標(biāo)與如何達(dá)到的方法，必須有生動(dòng)的想像。

　　貢獻(xiàn)、親密與遠(yuǎn)景是伙伴關(guān)系成功的關(guān)鍵因素。以下就讓我們—一深入探討。

　　一　貢獻(xiàn)

　　貢獻(xiàn)之源來(lái)自于位于組織界限上、巨大而從未使用的生產(chǎn)力寶庫(kù)。藉著重新思考彼此合作的形態(tài)、重新設(shè)計(jì)組織界限以賦予商業(yè)合作伙伴更佳的生產(chǎn)力等作為下，伙伴關(guān)系打開(kāi)了這個(gè)源源不絕的寶庫(kù)，這在傳統(tǒng)的買賣關(guān)系中幾無(wú)可能出現(xiàn)。例如，通過(guò)銷售汽車給惠而浦，日東對(duì)惠而浦提供了某種程度的貢獻(xiàn)；然而作為設(shè)計(jì)的伙伴，他提供了更高層次的貢獻(xiàn)——讓惠而浦新產(chǎn)品上市的時(shí)間比原先的設(shè)計(jì)流程縮短了數(shù)月之久。所以簡(jiǎn)單的說(shuō)，伙伴關(guān)系是讓貢獻(xiàn)最大化的利器。

　　貢獻(xiàn)并不是伙伴關(guān)系所特有的，有許多方法同樣可以產(chǎn)生貢獻(xiàn)，即使是傳統(tǒng)的買賣關(guān)系也做得到。例如，在傳統(tǒng)的買賣關(guān)系下，仍可以藉由單方面的變革來(lái)產(chǎn)生漸進(jìn)式的貢獻(xiàn)；你可以將產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)和改善，以期能為顧客提供更大的附加價(jià)值與生產(chǎn)力。確實(shí)，已經(jīng)很少有公司可以靠著一種固定的產(chǎn)品打遍天下而能存活至今，一千零一種選擇的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去；即使有穩(wěn)定的供應(yīng)對(duì)象，多數(shù)公司現(xiàn)在也都盡量提供獨(dú)特的、為顧客量身訂做的產(chǎn)品，以強(qiáng)化彼此的連結(jié)關(guān)系。

　　然而，在傳統(tǒng)的買賣關(guān)系中，附加價(jià)值只是意味著供應(yīng)商改善、改變其產(chǎn)品，以藉此提高產(chǎn)品價(jià)值。同時(shí)由于這種行動(dòng)是單方面的，所以能附加的價(jià)值也就多所受限。相反地，在

伙伴關(guān)系中，改變不只是單方面的，誠(chéng)如 CSC Vanguwh副總馬考斯（Eric Marcus）所言：“在買方——賣方關(guān)系中，沒(méi)有人愿意大幅變動(dòng)既有的狀態(tài)；但在伙伴關(guān)系中，雙方都樂(lè)意就經(jīng)營(yíng)方式做一些變動(dòng)?！边@就是兩者主要的區(qū)別所在。

　　成功的伙伴關(guān)系的貢獻(xiàn)中，有三項(xiàng)放諸不同產(chǎn)業(yè)皆準(zhǔn)的基本性質(zhì)：

　　l、伙伴關(guān)系中的兩方團(tuán)體都是為了提高貢獻(xiàn)而作了改變和只由一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)商單方面所能提供的附加價(jià)值比起來(lái)，改變后的伙伴雙方都增加了極大的貢獻(xiàn)。以果園公司的個(gè)案為例，貨運(yùn)商單方面所做的改變——如更便利的載運(yùn)時(shí)間、特別的冷藏柜等等，的確對(duì)減少鮮果的腐敗增加了一些貢獻(xiàn)。但是如果拿來(lái)與伙伴雙方重新設(shè)計(jì)合作方式后所能達(dá)到的重大貢獻(xiàn)——諸如更迅速、便宜、具效率的配銷系統(tǒng)相比的話，那就不夠了。

　　開(kāi)啟了這個(gè)位于組織界限上的生產(chǎn)力寶庫(kù)后，伙伴雙方可以不斷地節(jié)省相當(dāng)可觀的設(shè)計(jì)時(shí)間、配送成本、運(yùn)送時(shí)間并改善產(chǎn)品品質(zhì)。這并不是在買賣關(guān)系中常見(jiàn)的“附加價(jià)值”意義（諸如：‘我們有業(yè)界中最頂尖的、訓(xùn)練有素的服務(wù)專家來(lái)支援我們的產(chǎn)品’之類），而是截然不同的東西。當(dāng)雙方都愿意就提高生產(chǎn)力的目標(biāo)來(lái)重新思考與改變現(xiàn)有關(guān)系時(shí)，他們開(kāi)發(fā)了一個(gè)新的生產(chǎn)力之源。一家英國(guó)合約出版商史密斯（W．H．Smith）公司的銷售經(jīng)理布朗賽（Kevin Bronsey）曾對(duì)雙方的改變能為伙伴關(guān)系帶來(lái)多少貢獻(xiàn)的議題，發(fā)表了如下看法：

　　“當(dāng)客戶愿意與我們配合作一些改變時(shí)，你們可以將流程從他們那邊整個(gè)移到我們公司內(nèi)部。我們?yōu)槠渑渌统霭嫫返耐瑫r(shí)也做好了庫(kù)存管理。如此一來(lái)，我們可以真正有效地解除

客戶組織內(nèi)部的管理重?fù)?dān)，而把這些事情攬?jiān)谏砩?。這樣我們便提供了客戶更多的價(jià)值?！?

　　雙方的改變是伙伴關(guān)系能獲得貢獻(xiàn)的基本起點(diǎn)。當(dāng)雙方都愿意重新思考合作的新模式時(shí)，成果通常是相當(dāng)可觀的。

　　2、更公平地分享所增加的總合利潤(rùn)當(dāng)供應(yīng)商做了某些改變以提高附加價(jià)值的同時(shí)（例如添置果園公司的冷藏柜），總得有人犧牲一部分利潤(rùn)來(lái)負(fù)擔(dān)改變的成本；通常，這些成本都轉(zhuǎn)嫁在供應(yīng)商身上。而供應(yīng)商本身也希望這些投資可以在顧客忠誠(chéng)度、延長(zhǎng)合約與更好的價(jià)格上得到些回饋（當(dāng)然，提高價(jià)格的前提是客戶愿意把利潤(rùn)吐出一塊，接受這種成本的原因之一）。

　　然而，當(dāng)供應(yīng)商希望從這塊固定不變的利潤(rùn)大餅中冀求更多的同時(shí)，面臨的是一場(chǎng)危險(xiǎn)的賭注。如今，顧客已經(jīng)愈來(lái)愈不愿意為供應(yīng)商所提供的附加價(jià)值支付費(fèi)用了，他們要求更多的價(jià)值，但卻希望花供應(yīng)商的錢。例如免付費(fèi)服務(wù)熱線曾經(jīng)被認(rèn)為是新的附加價(jià)值，但現(xiàn)在在許多產(chǎn)業(yè)中卻被認(rèn)為是基本服務(wù)的一部分。產(chǎn)品品質(zhì)也成了一種基本的期望而非額外的紅利。10多年前因?yàn)閾碛幸惠v性能穩(wěn)定、結(jié)構(gòu)穩(wěn)固的車子，而多付10％－20％的額外價(jià)錢是稀松平常的事，但現(xiàn)在這種附加價(jià)值即使是在一輛普通配備的車型上，也被視為是一種基本的期望。

　　不論是一般的消費(fèi)者或工業(yè)購(gòu)買者，對(duì)供應(yīng)商的期望都愈來(lái)愈多，但愿意付出的也愈來(lái)愈少。結(jié)果是，在傳統(tǒng)的買賣關(guān)成系下，這兩者常常為了利益大餅如何均分，以及誰(shuí)必須負(fù)擔(dān)附加價(jià)值的部分而爭(zhēng)議不休。對(duì)供應(yīng)商而言這不啻是一場(chǎng)苦戰(zhàn)，而在上述傳統(tǒng)形式下的輸家通常也是他們。

　　相反地，在伙伴關(guān)系中，不但總生產(chǎn)力提高了，而且得利的部分也可以以各種方式均分到伙伴們手中?？偠灾娲箫灨罅??；锇閭兂３？梢院狭⒗麧?rùn)之餅做得更大，而不會(huì)是在同一塊餅上為了吐出誰(shuí)的部分而爭(zhēng)議不休。

　　3、互相的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　在傳統(tǒng)的銷售關(guān)系中，供應(yīng)商不時(shí)有被黨員者承而代之地危機(jī)。競(jìng)爭(zhēng)者能力上的些許改善，顧客需求與認(rèn)知上的少許變動(dòng)，或只是定價(jià)上的因素，就可能賠掉整個(gè)客戶。供應(yīng)商常常為了客戶關(guān)系中善變的本質(zhì)而苦惱，但是事實(shí)確是如此——買賣關(guān)系通常充滿變化且不堪一擊。相反地，伙伴關(guān)系提供了一種真正持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。讓我們?cè)倩氐焦麍@公司的案例來(lái)看看差別何在。競(jìng)爭(zhēng)者可能也能做到簡(jiǎn)單的產(chǎn)品量身設(shè)計(jì)，例如提早載運(yùn)；甚至再困難些，競(jìng)爭(zhēng)者也可以。想出冷藏柜的想法。這里的限制因素主要是在財(cái)務(wù)方面——只看這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者是否愿意花錢來(lái)提供相同的附加價(jià)值。但是，一旦你插手為果園公司處理訂戶電話、配送以及記帳等事宜，競(jìng)爭(zhēng)者就很難將你取而代之了，理由是：

　　·競(jìng)爭(zhēng)者需要更多投資：不僅是財(cái)務(wù)上的，還得知道更多經(jīng)營(yíng)技巧，以及對(duì)復(fù)雜的營(yíng)運(yùn)細(xì)節(jié)有深人了解才行。

　　·客戶不會(huì)因?yàn)椴少?gòu)部門的一時(shí)興起而更換伙伴。你為客合戶帶來(lái)的是重要的、可衡量的價(jià)值，所以并不容易被取代。

　　·伙伴關(guān)系的解除必須經(jīng)過(guò)一番苦工與組織的重新設(shè)計(jì)，所以除非有不得已的理由，雙方都不會(huì)輕易嘗試。

　　簡(jiǎn)單地說(shuō)，透過(guò)伙伴關(guān)系，你為客戶創(chuàng)造貢獻(xiàn)的能力帶給來(lái)你具有競(jìng)爭(zhēng)力的堅(jiān)實(shí)利益。同樣地，客戶也從這種伙伴關(guān)系中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。