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　　然而，如果不能三者同時兼顧的時候呢？例如，是否可能有一個伙伴深具高度貢獻的潛力，但與你并沒有任何親密的關(guān)系呢？反之亦然。如果很不幸地，我們的研究顯示，如果三個因素有一個有所不足，可以藉由改善或提高另一個的成效來彌補嗎？

　　很不幸的，研究顯示，如果供應(yīng)商或顧客太過了專注其中一種因素而忽視其他因素，伙伴關(guān)系將無法持續(xù)太久。當(dāng)然一開始時你可能三者無法兼?zhèn)洌情L久而言，我們未曾見過有任何成功的伙伴關(guān)系不是貢獻、親密與遠景三者同時兼具的。如果沒有將伙伴關(guān)系中三要素兼具的重要性當(dāng)一回事的話，將很容易誤入重重困難中

　　陷阱：過分強調(diào)貢獻極大化　高科技產(chǎn)業(yè)深諸貢獻之道，大至全公司的系統(tǒng)整合，小至個人電腦的運用，身具技術(shù)的供應(yīng)商為其顧客帶來了近乎傳奇的生產(chǎn)力與變革。如果沒有信息系統(tǒng)，今日的企業(yè)如何自處？如果沒有倚賴這些由極少數(shù)高科技廠商所發(fā)展出來的信息與自動化技術(shù)，私人公司是否能生存？答案是：也許不。

　　然而，為了獲得這些成果，高科技公司正經(jīng)歷了伙伴關(guān)系建立過程中最艱巨的挑戰(zhàn)。他們也深知這種處境。一位保險業(yè)主管向我們抱怨他共事數(shù)年之久的技術(shù)主管時，說道：

　　為了他們的創(chuàng)新，已經(jīng)使得我們許多人快要瘋狂了。他們完全無視于一般的主管與員工的存在。我們需要他們的產(chǎn)品，但是大多數(shù)人都不喜歡這些家伙?，F(xiàn)在他們竟然想談伙伴關(guān)系，想想與他們相處的經(jīng)驗，這真是個笑話。如果有一天有其他人可以帶來更好的東西，也許我們馬上會撤掉他們。這個供應(yīng)商并不值得與之成為伙伴?！　?

　　他的觀點是一個客戶對采取產(chǎn)品導(dǎo)向、熱衷追求高貢獻供應(yīng)商最常有的看法。盡管有所貢獻，許多這類的供應(yīng)商卻無法自伙伴關(guān)系中汲取競爭優(yōu)勢，除非他們懂得將產(chǎn)品的領(lǐng)先地位與親密、遠景相結(jié)合。

　　陷阱：為親密而親密的因會在我們進行伙伴關(guān)系的研究過程中，曾遇到過許多善于發(fā)展客戶關(guān)系的銷售人員。他們不一定真正做到像我們所定義過的伙伴關(guān)系間的親密，但與顧客的淵源卻相當(dāng)深厚，而且對客戶的了解既深且廣。他們業(yè)已創(chuàng)造高度的信任，并在業(yè)界享有能為客戶緊密著想的名聲。如果他們的產(chǎn)品具有一定水準而且服務(wù)相當(dāng)周到的話，可能只會被一種競爭者攻擊，而這種競爭者必須有很強勢的產(chǎn)品與報價才行。在“銷售”的環(huán)境中，這些技巧熟練的銷售人員成功了，并且看來似乎足以應(yīng)付未來的挑戰(zhàn)。

　　即使他們與顧客如此親近，卻仍無法與顧客建立起伙伴關(guān)系，并逐漸地流失在策略上極為重要的事業(yè)。他們極易受到一種競爭者的威協(xié)，這種競爭者所追求的伙伴關(guān)系不僅只根植于關(guān)系的基礎(chǔ)，也立基于貢獻與變革的遠景。只有親密并不足以抵御這些將關(guān)系建立在全方位伙伴考慮中的競爭者；這對于一些受過顧客關(guān)系發(fā)展技巧訓(xùn)練的銷售人員，著實是一個新的挑戰(zhàn)。因為他們過去從未以客戶的立場，別具洞察力地界定產(chǎn)品所能帶給客戶的潛在影響。

　　善于創(chuàng)造關(guān)系的供應(yīng)商無法體會親密本身并非目的。只是一個催化劑，負責(zé)提供創(chuàng)造貢獻所需的渠道、信息以及信任。無法與客戶順利展開伙伴關(guān)系的供應(yīng)商所犯的錯誤在于，他們雖然小心翼翼地培育與客戶之間的親密，但卻未能將之轉(zhuǎn)化為貢獻；換句話說，這個催化劑并沒有催化其他的東西，因為親密本身被誤認為是一個目的。貝克鐵的副總麥克伊漢頓（D論及其公司與客戶伊士曼（Ea--stman）往來所學(xué)到的經(jīng)驗，讓我們更確定親密本身不能被視為一種目標。他說：

　　剛開始我們花了很多時間討論信任，但不久后，我發(fā)現(xiàn)不需要在會議中花大多時間討論這個問題。因為要彼此互相信任，不能光用嘴巴說說就可達到，必須有所行動才行，也許還需要一些時間。我們與伊士曼的關(guān)系一向不錯，我們認為彼此信任才能讓我們?yōu)樗麄兲峁└嗟膬r值。

　　不論多么親密，仍不足以維系伙伴關(guān)系，因為親密本身并不會提供任何價值，只是促進價值的產(chǎn)生。如果光靠親密，而洞察不出價值的遠景何在。也沒有將其化為真實貢獻的話，在伙伴關(guān)系的世界中，你將陷入極度的劣勢中。

　　陷阱：不切實際的遠景 憑空而來的遠景很少能成功。只有遠景實際可行時，才能賦予供應(yīng)商競爭優(yōu)勢。一家特殊合成薄板公司的銷售副總帶給我們一個例子：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　開發(fā)出這種新薄板時，我們發(fā)現(xiàn)其非常適合作為紙制容器的襯墊，然后這種紙制容器可以用來包裝強酸性的液體，例如醋。市場研究的結(jié)果也顯示我們有一個極棒的獲利基礎(chǔ)。預(yù)估一年有價值將近1億至1．5億美元之譜。這是我們從未涉及的產(chǎn)業(yè)，但我們?nèi)耘d致勃勃，認為機不可失，所以想辦法與一家瑞典容器商接觸，希望合作開發(fā)防酸的紙制容器。為此我們多次往返斯德哥爾摩與他們會談，舉出一大堆的數(shù)據(jù)，希望能打動他們。然而這些會議皆徒勞無功，我們愈顯出興趣，他們抗拒愈多，以致整個計劃從未能付諸實行。

　　問題出在哪里？很難確知。但基本上他們的問題之一可能源于該公司與這個潛在伙伴此前并沒有任何關(guān)系。對瑞典容器商而言，如果雙方組織間沒有親密往來的基礎(chǔ)，這項新賭注的代價似乎高了些；除此之外，在該產(chǎn)業(yè)上缺乏經(jīng)驗也意味著沒有任何可供追尋的貢獻記錄，而產(chǎn)生了可信度的鴻溝。遠景不能憑空而來；在伙伴關(guān)系中，如果組織間沒有足夠的親密感讓人信賴，也沒有任何展現(xiàn)貢獻的記錄，它是無法成功的。